中國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

     一、幾則案例：混亂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路：

　　案例1、著名企業(yè)的高管不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　幾年前，筆者有幸參加了國內(nèi)某著名企業(yè)的新聞發(fā)布會(huì)。記者問：你們公司作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，請(qǐng)問你們的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？公司的負(fù)責(zé)人回答：“我們將采用成本領(lǐng)先策略、差異化策略、目標(biāo)集注策略三種戰(zhàn)略選擇”。下面有人點(diǎn)頭，有人搖頭，筆者當(dāng)時(shí)聽到后，茫然！

　　其實(shí)，該企業(yè)一直是業(yè)內(nèi)以創(chuàng)新出名，無論是產(chǎn)品、技術(shù)與工藝、營銷手段，還是品牌形象，都是給人的感覺是創(chuàng)新、差異化而出名的。鑒于該領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)內(nèi)的身份與地位，無人反駁，但是充分說明企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路還沒有充分的深入人心，大家對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的理論還了解不透。

　　案例2、某行業(yè)跟隨者想采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　前段時(shí)間，筆者有幸接觸到某中小企業(yè)的老板，一起探討企業(yè)的發(fā)展之道，很有雄心的老板表示，雖然企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位比較低，離行業(yè)老大的差距將近10倍，但是，他準(zhǔn)備選擇成本領(lǐng)先的策略，對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行洗牌。并且表示，他剛剛參加EMBA的學(xué)習(xí)班，一個(gè)臺(tái)灣老師講授戰(zhàn)略課程時(shí)說了：格蘭仕利用成本領(lǐng)先取得了很好的成功，中國企業(yè)要發(fā)展，必定要走成本領(lǐng)先的道路。

　　而據(jù)筆者了解，該企業(yè)所處行業(yè)的龍頭企業(yè)們無論是技術(shù)發(fā)展程度、產(chǎn)品線豐富程度、渠道的質(zhì)量與數(shù)量、產(chǎn)業(yè)鏈的整合程度等方面都比該企業(yè)強(qiáng)很多，而該老板所準(zhǔn)備采取戰(zhàn)略的原因就是兩個(gè)：在EMBA課程學(xué)習(xí)上老師告訴他的觀點(diǎn)；他覺得行業(yè)的利潤(rùn)還比較高，他可以承受更低價(jià)格的沖擊。

　　案例3、成本領(lǐng)先與差異化策略的矛盾

　　有次，筆者應(yīng)一家企業(yè)老板之邀，探討一下他公司的戰(zhàn)略問題，該公司是行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力領(lǐng)先者，一向以低成本的戰(zhàn)略選擇決勝于行業(yè)內(nèi)，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，公司覺得只有自有品牌產(chǎn)品的運(yùn)作模式才能增加公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，于是，公司就開始組建專門的營銷團(tuán)隊(duì)，將一些企業(yè)認(rèn)為的精兵強(qiáng)將派入營銷團(tuán)隊(duì)，注冊(cè)相關(guān)品牌，并進(jìn)行一定的品牌傳播的投放。但是，實(shí)行一段時(shí)間以后，總是感覺到不理想，公司效益還沒有以前好，下面的反對(duì)意見也很大，老板自己也感到茫然。

　　而據(jù)筆者了解，公司在轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略以來，只是對(duì)于品牌進(jìn)行了重新規(guī)范，傳播方面進(jìn)行了適當(dāng)?shù)耐度?，但是在企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的品牌工程上并沒有大多的關(guān)注，也就是說該企業(yè)將品牌運(yùn)作僅僅看成是產(chǎn)品的終端價(jià)格提升，沒有考慮到作為品牌商應(yīng)該承擔(dān)的服務(wù)工作、業(yè)務(wù)人員的管理也還是原來的管理思路，還是用盡可能低的成本去請(qǐng)人來操作、整個(gè)企業(yè)仍然是苦行僧文化，與產(chǎn)品品牌化的創(chuàng)新文化、服務(wù)文化存在很大沖突。所以才會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行上的錯(cuò)位。

　　二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該與外部環(huán)境以及內(nèi)部資源相配套

　　1、關(guān)于公司戰(zhàn)略：

　　是公司管理層所制定的策略規(guī)劃，其目的在于：建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置，成功地同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。

　　公司的戰(zhàn)略可以大體分為三種：

　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一切以成本領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主題

　　差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、技術(shù)、外觀、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面盡可能為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，并獲取相應(yīng)回報(bào)。

　　目標(biāo)集注戰(zhàn)略：專注于為某類消費(fèi)者提供服務(wù)或者為某個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者提供服務(wù)。

　　2、公司戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境

　　外部環(huán)境尤其是所處行業(yè)的發(fā)展情況對(duì)于公司的戰(zhàn)略決策起著很關(guān)鍵的作用，產(chǎn)品是處于導(dǎo)入期、增長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期；消費(fèi)者的成熟程度；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況如何？可否存在可替代產(chǎn)品、有否潛在進(jìn)入者，企業(yè)在業(yè)內(nèi)的地位等等，都會(huì)影響我們的戰(zhàn)略模式。

3、公司戰(zhàn)略選擇必須考慮企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)

　　在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，我們不僅要考慮外部環(huán)境的情況，我們還必須仔細(xì)檢討企業(yè)自身有什么優(yōu)勢(shì)，有什么不足之處，不能拍腦袋，想當(dāng)然，只根據(jù)自己的想法來決定，企業(yè)的技術(shù)水平在業(yè)界的水平、產(chǎn)品生產(chǎn)能力、上游資源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基礎(chǔ)等等。

　　三、檢討前敘三個(gè)案例

　　案例1的檢討：

　　作為一家強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)善于迎合并引導(dǎo)消費(fèi)趨勢(shì)的企業(yè)，企業(yè)唯一的戰(zhàn)略選擇就只能是差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，以技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等各個(gè)領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新來保持自己的行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　在追求創(chuàng)新之路的方向下，盡量提高管理水平，降低各項(xiàng)費(fèi)用支出，降低成本，以維系公司在行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)水平領(lǐng)先狀態(tài)。

　　差異化策略、成本領(lǐng)先策略、目標(biāo)集聚策略，作為三種基本的戰(zhàn)略選擇，每種選擇面臨完全不同的操作體系，將這三種思路柔和在一起的想法只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)方向的失敗。

　　案例2的檢討

　　作為行業(yè)跟隨著，想要轉(zhuǎn)變成行業(yè)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略思路時(shí)，必須考慮自己在整個(gè)價(jià)值鏈上與行業(yè)領(lǐng)先者相對(duì)比，可以培養(yǎng)那些比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則，在沒有培養(yǎng)出某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)之前，盲目的采用挑戰(zhàn)者的策略，只能加速企業(yè)本身的面亡。

　　格蘭仕當(dāng)年采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠在微波爐行業(yè)取得成功的原因是當(dāng)時(shí)微波爐行業(yè)的利潤(rùn)空間確實(shí)很大，格蘭仕采取的策略導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)處于微利狀態(tài)而迫使運(yùn)營成本高且追求高利潤(rùn)的外資品牌主動(dòng)退出這場(chǎng)游戲，但是這個(gè)格局很快被來自同城的美的打破，在對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了很好的整合后，美的微波爐利用品牌與營銷等方面的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)行擠占了一大塊空間。

　　長(zhǎng)虹當(dāng)年發(fā)起并多年來持續(xù)不斷的彩電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，不僅對(duì)自己是致命的，而且給整個(gè)行業(yè)帶來了無法彌補(bǔ)的影響，這要引起企業(yè)家的警覺，作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，一定是在培育整個(gè)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上去發(fā)展自己的企業(yè)。彩電行業(yè)發(fā)展到今天，仍然幾無原創(chuàng)性的創(chuàng)新成果出現(xiàn)，關(guān)鍵技術(shù)還是被國外客戶掌握，這不能不與行業(yè)利潤(rùn)太低，企業(yè)無心、無力開展創(chuàng)新有關(guān)，作為曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)頭羊，長(zhǎng)虹們、倪潤(rùn)峰們，有沒有犯罪感。

　　對(duì)所有企業(yè)家一個(gè)忠告：不要輕易使用成本領(lǐng)先策略去進(jìn)行行業(yè)洗牌。

　　案例3的檢討：

　　企業(yè)基本策略的改變必須有相應(yīng)的執(zhí)行體系跟著改變，在案例3中，企業(yè)在改變了企業(yè)的基本的策略的同時(shí)，并沒有在制度、人員、文化等多個(gè)體系上為企業(yè)的新的策略奠定好的執(zhí)行基礎(chǔ)，所以，沒有成功也是肯定的事情了。

　　生產(chǎn)行業(yè)的巨人在向自有品牌產(chǎn)品運(yùn)營進(jìn)行嘗試鮮有成功者，這難免讓很多老板不服氣，但是，現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷。

　　有一個(gè)特例，上海某小家電企業(yè)，原來是美的的一家配套廠家，老板認(rèn)識(shí)到只有擁有自己的品牌，企業(yè)才能永續(xù)生存，所以，準(zhǔn)備做自己的品牌。經(jīng)過一段時(shí)間的困惑后，進(jìn)行徹底的思路變革，大批量從美的引入人才、引入制度，甚至整個(gè)企業(yè)的文化也從美的身上學(xué)習(xí)了很多，隨著前段時(shí)間原美的家電的總裁加盟該企業(yè)，基本上原來美的家電流落出去的高管基本上到該公司匯合，所以，這幾年該公司的發(fā)展很是迅速，可以預(yù)見，不久的將來，中國小家電又會(huì)出現(xiàn)一艘航母。

　　思路決定出路，企業(yè)的發(fā)展決勝于執(zhí)行力，但是首先決勝于戰(zhàn)略。

　　作者簡(jiǎn)介，張一飛，實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略營銷專家，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級(jí)策劃師，中國生產(chǎn)力學(xué)會(huì)策劃專家委員會(huì)理事專家；曾經(jīng)在多家知名企業(yè)擔(dān)任銷售經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、內(nèi)銷總經(jīng)理、集團(tuán)副總等職務(wù)。