經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

     前有狼，后有虎，受廠家直營和大型商超迅猛發(fā)展的雙重夾擊，在各大中城市，許多傳統(tǒng)經(jīng)銷商營業(yè)額和利潤的下滑成為歷史的必然，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

    在新的時代背景下，經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對過去經(jīng)營模式的反思與否定，企業(yè)必須重新定位，尋找新的發(fā)展方向。具體而言，經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型共有六大方向。

    方向一：專業(yè)化――專業(yè)配送商

    理論上，經(jīng)銷商作為流通產(chǎn)業(yè)中的核心成員，對上游廠家而言，具有倉儲、配送、融資、信息反饋、各類產(chǎn)品匯集、廠家銷售力量的延伸，售后服務(wù)等多種功能，但是，實務(wù)中，為盡可能掌控渠道，廠家的銷售隊伍往往主動承擔(dān)經(jīng)銷商的銷售功能（如與零售商談判，產(chǎn)品進(jìn)場，陳列，訂單獲取、開展促銷活動等）、信息收集與反饋（訓(xùn)練有素的廠家銷售隊伍本身就有市場信息收集的責(zé)任）、售后服務(wù)（一旦出現(xiàn)消費(fèi)者的投訴，廠家比經(jīng)銷商更著急，更責(zé)無旁貸）。

    而經(jīng)銷商的當(dāng)?shù)貍}儲配送和融資（資金墊付）功能，因為距離遙遠(yuǎn)、直供成本過高、配送時間受限、資金規(guī)模限制和收款風(fēng)險等多重因素影響，絕大多數(shù)廠家無法越俎代庖，這是專業(yè)的渠道配送商特有的優(yōu)勢，也是這類經(jīng)銷商生存發(fā)展之根本。

    為牢牢掌控市場和渠道，寶潔、強(qiáng)生、雀巢等歐美公司往往在經(jīng)銷商處設(shè)專營銷售小組，由廠方代表全面負(fù)責(zé)管理。只要經(jīng)銷商有充足的資金，足夠的倉庫和運(yùn)力，其它一切銷售批發(fā)事務(wù)都由廠家包干。

    即便是一些廠家直營的商超，受配送費(fèi)用和時效的雙重制約，許多廠家仍不得不請求當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商代為配送，并給予有一定毛利的配送費(fèi)。

    廠家KA直供，的確大勢所趨，但沃爾瑪、家樂福、物美、北京華聯(lián)等門店遍布全國，如何及時配送？除了可口可樂、寶潔等個別設(shè)中心倉庫的大公司外，其他公司唯一的解決方法即尋求門店所在地經(jīng)銷商的幫助，代配送費(fèi)用一般3％－8％不等。

    定位于專業(yè)的配送商，有管理簡單、生意穩(wěn)定（坐享其成）等優(yōu)點，對一些有充足的資金、經(jīng)營能力有限的經(jīng)銷商而言，應(yīng)該是不錯的選擇（最好能爭取與上游品牌廠家合資經(jīng)營，最大限度降低企業(yè)風(fēng)險）。但是，專業(yè)配送商的別名是“高級搬運(yùn)工”，企業(yè)的規(guī)模和利潤都比較有限，經(jīng)銷商們賺的是辛苦錢血汗錢，對一些積極進(jìn)取、綜合經(jīng)營管理能力強(qiáng)的老板們而言，此類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過于簡單，且可能難以實現(xiàn)他們的人生價值，他們或許更需要的是一體化/多元化的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

    方向二：專業(yè)化――專業(yè)渠道商

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商的客戶一般是當(dāng)?shù)馗黝惲闶鄣辏F(xiàn)實趨勢是這類客戶要么廠方直營，要么受KA賣場的沖擊，生意日漸蕭條。那有沒有特別的銷售渠道，只服務(wù)于特定的客戶，有足夠的銷量而廠家的銷售力量又難以顧及的呢？

    在快速消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，校園經(jīng)銷商、餐飲渠道經(jīng)銷商、娛樂場所經(jīng)銷商、（鐵路、汽車站等）交通渠道經(jīng)銷商、福利團(tuán)購經(jīng)銷商等特殊專業(yè)渠道的經(jīng)銷商就擁有無可替代的地位。

    在face-face以組織為銷售對象的產(chǎn)業(yè)里，如軟件、辦公用品等，有政府、教育、金融、電信等特殊背景的經(jīng)銷商就備受廠家的歡迎。

 作為專業(yè)渠道經(jīng)銷商的優(yōu)點很明顯：與專業(yè)客戶關(guān)系密切，廠家難以過河拆橋，有穩(wěn)定的銷量。但缺點也明顯：沒有一定的社會關(guān)系，很難進(jìn)入這些專業(yè)渠道；為維護(hù)客情，一般需要昂貴的交際等經(jīng)營費(fèi)用；經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格透明度要低，毛利要高，否則企業(yè)的利潤難有保障。

    在當(dāng)?shù)負(fù)碛辛己玫纳鐣P(guān)系是一種難以模仿的核心資源，普通廠家的銷售人員很難建立。如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商有一定的社會背景并注意維護(hù)，專注成為特定的專業(yè)渠道銷售商，必將成為特定產(chǎn)品廠家追逐的對象。

    方向三：專業(yè)化――專業(yè)售后服務(wù)商

    在家電、IT、數(shù)碼通訊產(chǎn)品等領(lǐng)域，隨著蘇寧、國美等大賣場的發(fā)展，廠家的直供，網(wǎng)上B-C交易的興起，許多經(jīng)銷商消亡，而堅持下來的經(jīng)銷商因產(chǎn)品批零差價的縮小，“王小二過年，日子一年不如一年”。

    其實，家電、IT、數(shù)碼通訊產(chǎn)品與快速消費(fèi)品不同，在銷售價值鏈中，售后服務(wù)不僅占有極其重要的地位，并且能夠給相關(guān)企業(yè)帶來巨額利潤。只要產(chǎn)品過了保修期（以及保修期內(nèi)的意外損壞），什么零件價格、人工費(fèi)用都由服務(wù)商說了算，其中的利潤空間可想而知。

    雖然一些一線品牌如聯(lián)想、海爾等在各大城市自建售后服務(wù)體系，但是更多的品牌綜合考慮管理和成本因素，將售后服務(wù)委托當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商或第三方。三星、飛利浦等品牌在一線城市的售后服務(wù)都外包，一些二線品牌，在二三線城市的更不必說。

    二十一世紀(jì)是家電的年代，數(shù)碼的年代，IT的年代，移動的年代，其售后服務(wù)的市場價值不小。在此領(lǐng)域的傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果能夠成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為家電、IT、數(shù)碼等產(chǎn)品的售后服務(wù)商，雖然賺不了大錢，過過小日子不成問題。

    華東某相機(jī)經(jīng)銷商去年果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為三星、佳能等相機(jī)的特約專業(yè)售后服務(wù)商，月盈利遠(yuǎn)高于過去。

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為專業(yè)售后服務(wù)商的優(yōu)勢在于：與上游廠家關(guān)系良好，在相同條件下，容易得到廠家的授權(quán)；有專業(yè)的顧客服務(wù)意識，與技術(shù)出身的售后維修商相比，更能夠站在顧客的角度考慮問題，并盡可能滿足顧客的需求，維護(hù)廠家的品牌形象。缺點在于：售后服務(wù)的專業(yè)技術(shù)力量不夠，需要組建全新的售后服務(wù)、維修隊伍；受制于廠家等。

    方向四：前向一體化――零售專業(yè)店

    經(jīng)銷商與零售商同屬于流通產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營管理有許多共性，如注重成本控制、庫存管理等。一些奮發(fā)圖強(qiáng)的經(jīng)銷商一旦完成了原有的資本積累，比較容易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即前向一體化――自己投資開零售專業(yè)店。

    家電連鎖巨頭蘇寧、國美、三聯(lián)等本就是家電經(jīng)銷商出身，浙江、廣東等許多縣市的超市幕后老板是當(dāng)?shù)厝栈⑹称奉惖慕?jīng)銷商。

    但是，畢竟區(qū)域經(jīng)銷商的綜合實力有限，在國際性全國性KA的夾擊下，現(xiàn)代大賣場所到之處，區(qū)域性商超紛紛敗北。

    現(xiàn)在，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型進(jìn)軍普通的超市顯然不明智，不過可以進(jìn)軍專業(yè)零售店（根據(jù)歐美零售渠道的演變歷程，未來的零售將是超市、百貨和專業(yè)店三分天下）。

    例如，日化經(jīng)銷商可投資專業(yè)化妝品體驗店，嬰幼兒產(chǎn)品經(jīng)銷商可投資嬰童用品專賣店，甚至食品類的，音響類的等都可以建專營店。杭州思美是許多日化產(chǎn)品的經(jīng)銷商，旗下的思美化妝品店在業(yè)界就頗為知名。
    經(jīng)銷商投資專業(yè)店有商品供應(yīng)充足、商品毛利較高、成本和庫存管理經(jīng)驗共享等優(yōu)勢，但同時可能因為選址的失誤（選址是零售業(yè)態(tài)成功關(guān)鍵中的關(guān)鍵），忽視店內(nèi)購物氛圍的營造（習(xí)慣于在簡單環(huán)境中辦公的經(jīng)銷商往往不太重視店內(nèi)的環(huán)境設(shè)計）以及日常營運(yùn)管理不專業(yè)等因素影響，前向轉(zhuǎn)型看似簡單，實則蘊(yùn)藏著不少風(fēng)險。

    方向五：后向一體化――品牌運(yùn)營商

    創(chuàng)建自有品牌，成為品牌運(yùn)營商，爭奪最有利潤的產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，這是最具雄心壯志積極進(jìn)取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    娃哈哈、養(yǎng)生堂、金六福、神州數(shù)碼等著名品牌企業(yè)都是從經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而來。義烏批發(fā)市場的老板們，為突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，最近幾年，紛紛推出自有品牌（甚至收購品牌，如原馳名商標(biāo)“霞飛”就落入義烏經(jīng)銷商之手），利用原有的渠道銷售，部分企業(yè)的發(fā)展勢頭非常良好。

    許多經(jīng)銷商，一旦完成了原始資本的積累，往往有后向一體化貼牌生產(chǎn)、運(yùn)作品牌的沖動。實際上，經(jīng)銷商運(yùn)作品牌的確存在許多優(yōu)勢：熟悉行業(yè)經(jīng)營特性，容易了解顧客需求，行業(yè)人脈資源豐富，部分銷售網(wǎng)絡(luò)共用等優(yōu)勢。如果經(jīng)銷商決心自建品牌，則應(yīng)迅速行動?！皳屜取笔菭I銷第一法則，行動越晚，有價值的細(xì)分市場越少，企業(yè)運(yùn)作品牌成功的概率也越低。

    當(dāng)然，從流通業(yè)到品牌運(yùn)營，企業(yè)管理更加復(fù)雜，對創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理綜合素質(zhì)要求也高，不過，他們可以運(yùn)用專業(yè)咨詢/策劃公司以彌補(bǔ)自己經(jīng)驗的不足。

    方向六：多元化――跨行業(yè)發(fā)展

    這是最無奈也是最冒險的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在如今“內(nèi)憂外患”的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，尤應(yīng)慎重。

    經(jīng)銷商的發(fā)展，一方面受渠道變革的沖擊，另一方面更受自己經(jīng)銷商產(chǎn)品生命周期的影響。如果經(jīng)銷的產(chǎn)品已經(jīng)步入衰退期，相關(guān)市場需求已經(jīng)越來越少，覆巢之下哪有完卵，什么專業(yè)化，一體化都失去了市場基礎(chǔ)。

    經(jīng)銷商必須客觀理性的分析判斷自己經(jīng)銷領(lǐng)域內(nèi)各類產(chǎn)品的前途，如果答案是否定的，則應(yīng)該果斷徹底戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)。最近幾年，在華東地區(qū)，許多在經(jīng)銷領(lǐng)域淘了第一桶金的老板們，投資房地產(chǎn)，投資各類餐飲、娛樂休閑服務(wù)業(yè)，日子過的火火紅紅。

    總體而言，如果經(jīng)銷商本身綜合經(jīng)營管理能力相對有限，且目標(biāo)也有限，比較務(wù)實，專業(yè)化（專業(yè)配送商、專業(yè)特殊渠道商、專業(yè)服務(wù)商）是不錯的戰(zhàn)略抉擇。

    如果經(jīng)銷商自信綜合能力比較強(qiáng)且目標(biāo)遠(yuǎn)大，積極進(jìn)取，前后向一體化、多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都可以考慮，畢竟當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)正處于歷史上少見的快速發(fā)展年代，在許多細(xì)分市場里尚有許多商機(jī)。

    與其如“溫水里的青蛙”在等待中消亡，不如主動去尋找新的“奶酪”。經(jīng)銷商只要<