代理商新區(qū)域經(jīng)理上任“五把火”

      工作交接應(yīng)該是新區(qū)域經(jīng)理最需要重視的一件事情。很多新區(qū)域經(jīng)理上任后開(kāi)展工作總是一頭霧水、困難重重，最根本的原因就是工作交接沒(méi)有做好，說(shuō)白了就是接下一筆糊涂帳！

     1.找上級(jí)了解分公司（或辦事處）存在的問(wèn)題；

     原來(lái)的區(qū)域經(jīng)理被公司撤換，說(shuō)明他在工作中肯定有較大、較多的問(wèn)題。因此，新任區(qū)域經(jīng)理上任后一定要向自己的上級(jí)詳細(xì)了解分公司（或辦事處）存在的問(wèn)題，通過(guò)上級(jí)對(duì)問(wèn)題的介紹和分析，新區(qū)域經(jīng)理不僅能從中了解前任被撤換的原因，避免自己以后重蹈覆轍；還能從中準(zhǔn)確掌握公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的期望，也就是明確了自己下一步的工作方向。

      2.找相關(guān)部門了解分公司（或辦事處）久拖未決的問(wèn)題；

     這里所說(shuō)的“久拖未決”的問(wèn)題，主要是指那些客戶應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任卻拒絕承擔(dān)的問(wèn)題。這些問(wèn)題一般都是與錢有關(guān)，如客戶沒(méi)有按合同規(guī)定期限付款、客戶借口產(chǎn)品存在質(zhì)量問(wèn)題拒絕支付余款或要求退換產(chǎn)品、客戶在故障產(chǎn)品修復(fù)后拒絕支付配件款或工時(shí)費(fèi)等。之所以久拖未決，很重要的一個(gè)原因就是區(qū)域經(jīng)理害怕得罪客戶，在解決問(wèn)題的過(guò)程中患得患失，態(tài)度不堅(jiān)決，行動(dòng)不果斷。

     3.在財(cái)務(wù)人員的配合下，與前任經(jīng)理辦理交接；

    很多代理商并不重視交接工作，對(duì)一些細(xì)節(jié)問(wèn)題不愿意較真，差不多就行。這樣一來(lái)，對(duì)前任區(qū)域經(jīng)理來(lái)說(shuō)比較輕松就卸下?lián)?，而新任區(qū)域經(jīng)理卻稀里糊涂背了一些本來(lái)不該自己背的債。因此，新區(qū)域經(jīng)理在與前任辦理工作交接的時(shí)候，一定要有財(cái)務(wù)人員在場(chǎng)，而且最好是分公司（或辦事處）的財(cái)務(wù)人員，或者是非常熟悉分公司（或辦事處）財(cái)務(wù)狀況的人。這樣做的好處很多，一是財(cái)務(wù)人員本身熟悉財(cái)務(wù)狀況，避免交接時(shí)遺漏；二是財(cái)務(wù)人員配合辦理交接，更加客觀公正。

    4.詳細(xì)了解遺留問(wèn)題的來(lái)龍去脈，并收集相關(guān)憑據(jù)；

    遺留問(wèn)題往往是時(shí)間比較久遠(yuǎn)、解決難度比較大的問(wèn)題，對(duì)于新任區(qū)域經(jīng)理是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。解決起來(lái)必須詳細(xì)調(diào)查了解事情的發(fā)展過(guò)程和重要細(xì)節(jié)，并且，要盡量收集與此相關(guān)的所有憑據(jù)，包括文件、報(bào)告、單據(jù)、票據(jù)等，甚至包括電子郵件、手機(jī)短信等，多一個(gè)憑據(jù)可能就能為解決問(wèn)題多一點(diǎn)方便。

    5.查看歷史報(bào)表，分析重點(diǎn)問(wèn)題。

    歷史報(bào)表往往是真實(shí)反映分公司（或辦事處）運(yùn)營(yíng)狀況的最好途徑之一。新任區(qū)域經(jīng)理在查看歷史報(bào)表的時(shí)候，除了重點(diǎn)分析前期通過(guò)上級(jí)和相關(guān)部門了解到的一些疑難問(wèn)題之外，還需要分析分公司（或辦事處）的客戶分布、、產(chǎn)品保有、購(gòu)買特點(diǎn)等。

    第二件事：觀察與走訪

    新區(qū)域經(jīng)理上任后，一定要牢記“少說(shuō)多看”的原則。在全面了解和掌握情況之前，不要輕易說(shuō)話，特別是結(jié)論性的語(yǔ)言。

    1.觀察分公司（或辦事處）員工的行為；

    觀察員工，主要是看員工的工作狀態(tài)是否飽滿、是否高效。如果員工存在無(wú)所事事、或裝著很忙，說(shuō)明員工主觀上工作不努力或客觀上工作量不飽滿，同時(shí)，出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象中的任何一種，都表明員工的工作主動(dòng)性存在問(wèn)題，分公司（或辦事處）的工作氛圍需要改進(jìn)。

    2.拜訪用戶；

    分公司（或辦事處）的工作好壞在很大程度上都能從用戶反映中體現(xiàn)出來(lái)。例如，對(duì)于一些小的設(shè)備故障，用戶可以電話通知服務(wù)人員來(lái)維修，也完全可以自己解決；如果分公司（或辦事處）在客情關(guān)系方面做的比較到位，客戶一般不會(huì)因?yàn)檫@些小毛病找服務(wù)人員；反之，服務(wù)人員會(huì)為小毛病跑斷腿，分公司（或辦事處）的運(yùn)營(yíng)成本無(wú)形之中也會(huì)增加很多。

    3.拜訪同行；

    同行是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但不是冤家。拜訪同行的目的有兩個(gè)，一是相互交流信息，二是聽(tīng)聽(tīng)同行對(duì)自己所在公司的看法和印象。有的區(qū)域經(jīng)理?yè)?dān)心拜訪同行可能會(huì)遭拒絕，其實(shí)，這個(gè)擔(dān)心是多余的，絕大多數(shù)同行都是愿意相互交流的；另外，如果以往雙方曾經(jīng)有過(guò)不愉快的經(jīng)歷，正好可以借此機(jī)會(huì)化解誤會(huì)或矛盾。畢竟，越來(lái)越多的人和企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。

    4.召集內(nèi)部會(huì)議，聽(tīng)取員工的呼聲。

    基本上，召集內(nèi)部會(huì)議是新任區(qū)域經(jīng)理前期調(diào)研的最后一個(gè)步驟，也可以說(shuō)是正式亮相的一個(gè)機(jī)會(huì)。對(duì)于此次會(huì)議的定位，新任區(qū)域經(jīng)理不要過(guò)于著急宣布“施政綱領(lǐng)”，而是要把會(huì)議開(kāi)成一個(gè)“開(kāi)誠(chéng)不恭，暢所欲言”的集體討論會(huì)。一方面，進(jìn)一步正面了解分公司（或辦事處）存在的問(wèn)題，另一方面也借此機(jī)會(huì)消除員工對(duì)自己前期調(diào)研的猜測(cè)和疑慮，形成一個(gè)開(kāi)放的工作氛圍。第三件事：抓住關(guān)鍵人物

    古今中外，歷朝歷代，都是一朝天子一朝臣。對(duì)此，我們不能狹義的理解為“拉幫結(jié)派”或“山頭主義”，而應(yīng)該理解為打造核心團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然，前提是出發(fā)點(diǎn)必須是為維護(hù)企業(yè)利益。通過(guò)前期的調(diào)研工作，新任區(qū)域經(jīng)理對(duì)員工和代理商都有了一個(gè)基本的了解，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該找出其中的關(guān)鍵人物，把他們納入核心團(tuán)隊(duì)的主要人選。新任區(qū)域經(jīng)理要找的關(guān)鍵人物分為內(nèi)部關(guān)鍵人物和外部關(guān)鍵人物兩個(gè)部分：

    1.內(nèi)部關(guān)鍵人物

    所謂內(nèi)部關(guān)鍵人物是指分公司（或辦事處）員工中的意見(jiàn)領(lǐng)袖、最佳銷售業(yè)績(jī)者、財(cái)務(wù)人員、服務(wù)經(jīng)理、商務(wù)代表等，這些人員中除了能影響輿論和風(fēng)氣的人，就是負(fù)責(zé)重要工作的人，都是新任區(qū)域經(jīng)理今后工作中需要依賴的對(duì)象。

    2.外部關(guān)鍵人物

    所謂外部關(guān)鍵人物主要指的是重點(diǎn)代理商、大客戶和標(biāo)桿客戶，他們是中環(huán)和客戶的代表。重點(diǎn)代理商在推行公司銷售服務(wù)政策和支撐銷售業(yè)績(jī)方面可以發(fā)揮重要影響，大客戶和標(biāo)桿客戶在引導(dǎo)當(dāng)?shù)乜蛻糍?gòu)買選擇方面能夠充當(dāng)“活廣告”的作用。

    第四件事：調(diào)整隊(duì)伍

    其實(shí)，調(diào)整隊(duì)伍是新任區(qū)域經(jīng)理上任后的“三把火”。不過(guò)，筆者主張調(diào)整的幅度不應(yīng)過(guò)大，否則，容易引發(fā)劇烈震蕩，正所謂是“欲速則不達(dá)”。當(dāng)然，如果原有隊(duì)伍已經(jīng)非常糟糕，那就不必顧慮太多，而要速戰(zhàn)速?zèng)Q。

    1.找出你的左右手；

    對(duì)于工程機(jī)械代理商的分公司（或辦事處）來(lái)講，最重要的工作就是銷售和服務(wù)。因此，區(qū)域經(jīng)理的左右手一般都是指銷售經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理。

    2.調(diào)整制度，訂立規(guī)矩；

    制度是管人的，更是為工作目標(biāo)服務(wù)的。新任區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)前期調(diào)研分析，大膽調(diào)整相關(guān)管理制度，但要遵守兩條原則：一是不能與公司制度沖突，二是要有很強(qiáng)的可執(zhí)行性。

    3.調(diào)整績(jī)效考核方法；

    筆者倡導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理?yè)碛袑?duì)下屬的主要考核權(quán)力，也就是說(shuō)區(qū)域經(jīng)理在很大程度上能夠決定下屬的工作績(jī)效和相應(yīng)收入。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)的并不是隨意制定的，需要公司的同意；考核標(biāo)準(zhǔn)也不是暗箱操作，而是公開(kāi)透明的?？?jī)效考核方法的調(diào)整實(shí)際上是區(qū)域經(jīng)理經(jīng)營(yíng)策略的具體體現(xiàn)。

    4.合理分工并授權(quán)；

    從實(shí)際操作層面來(lái)看，分工的合理性應(yīng)該體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上，盡量少留模糊概念，減少一線人員因?yàn)榉止つ：霈F(xiàn)的相互推諉、縮手縮腳、重復(fù)勞動(dòng)等低效率現(xiàn)象；與分工比較起來(lái)，授權(quán)更是區(qū)域經(jīng)理的普遍弱項(xiàng)。筆者對(duì)授權(quán)的理解是，授權(quán)就是授予下屬擔(dān)負(fù)其職責(zé)、完成其任務(wù)所需要的權(quán)力，當(dāng)然，授權(quán)范圍最高不能超出區(qū)域經(jīng)理自身所有的權(quán)力。

    5.培訓(xùn)。

    筆者在這里講的“培訓(xùn)”并不是技術(shù)或技巧培訓(xùn)，而是有關(guān)新策略、新制度、新流程、新政策的培訓(xùn)，讓所有下屬員工學(xué)習(xí)、熟悉區(qū)域經(jīng)理的施政綱領(lǐng)，是一場(chǎng)真正的洗腦運(yùn)動(dòng)。

    第五件事：按規(guī)矩開(kāi)展日常工作

    定策略、立規(guī)矩并不很難，難在有效執(zhí)行。很多區(qū)域經(jīng)理在做完前面幾件事情之后，執(zhí)行一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)效果不如預(yù)期，原因就在于區(qū)域經(jīng)理自身不能堅(jiān)決執(zhí)行，甚至自己都不能遵守自己制定的制度和政策。

    1.說(shuō)到做到；

    區(qū)域經(jīng)理就是區(qū)域市場(chǎng)的總負(fù)責(zé)人，自己所說(shuō)的每一句話都是要負(fù)責(zé)任的，要付諸實(shí)踐的。

    2.以身作則；

    盡管有些較大規(guī)模代理商的分公司在人數(shù)上超過(guò)很多小規(guī)模代理商的全公司人數(shù)，但是，區(qū)域經(jīng)理也不能總在幕后指揮，必須身先士卒。因?yàn)?，中?guó)工程機(jī)械市場(chǎng)還不是一個(gè)成熟市場(chǎng)，不斷進(jìn)攻是市場(chǎng)的主旋律。