代理商如何培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)員

      對(duì)工程機(jī)械代理商而言，業(yè)務(wù)員是企業(yè)的核心資源。在與代理商打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多代理商并不是很清楚如何培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)員，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的流動(dòng)率很高，一方面是業(yè)務(wù)員承受不了銷售壓力或?qū)ζ髽I(yè)不滿而主動(dòng)離開企業(yè)，另一方面是企業(yè)不滿意業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)而辭退業(yè)務(wù)員。于是，業(yè)務(wù)員也就成為工程機(jī)械代理商營(yíng)銷隊(duì)伍中最不穩(wěn)定的一個(gè)群體。為此，一些代理商傷透了腦筋，總也找不到好的解決方法。

      代理商需要改變對(duì)待業(yè)務(wù)員的“短視行為”

     在對(duì)業(yè)務(wù)員的認(rèn)識(shí)問題上，國內(nèi)工程機(jī)械代理商普遍存在“短視行為”，不愿意在培養(yǎng)業(yè)務(wù)員上面進(jìn)行投入，最典型的是將業(yè)務(wù)員的成長(zhǎng)寄托在“個(gè)人自覺成長(zhǎng)”上。新業(yè)務(wù)員進(jìn)入企業(yè)后，一般只是經(jīng)過簡(jiǎn)單的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和銷售業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)之后，就被分派到一線開展銷售工作，有的代理商還會(huì)安排老業(yè)務(wù)員帶一段時(shí)間，有的代理商則直接安排新業(yè)務(wù)員獨(dú)立工作。這樣的做法給代理商帶來的結(jié)果十分苦澀，新業(yè)務(wù)員的首單成功周期一般是6個(gè)月左右，真正成為一個(gè)比較成熟的業(yè)務(wù)員則需要兩年左右時(shí)間，這里面還沒有計(jì)算那些中途就離開企業(yè)的新業(yè)務(wù)員。面對(duì)如此狀況，部分代理商除了不停地抱怨就是不斷地?fù)Q人，最后的結(jié)果并沒有因此而改變太多。

      那么，代理商究竟如何改變“短視行為”呢？我想，最重要的是真正把業(yè)務(wù)員看作一種資源，適當(dāng)?shù)耐度肟梢宰屬Y源實(shí)現(xiàn)快速增值，收獲遠(yuǎn)大于投入。根據(jù)筆者多年來對(duì)國內(nèi)一些優(yōu)秀代理商的觀察，新業(yè)務(wù)員的快速培養(yǎng)來自兩方面的訓(xùn)練，一是前期系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)、銷售流程和銷售技巧等培訓(xùn)，二是分享老業(yè)務(wù)員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。表面上，可能幾乎所有的代理商都會(huì)為新業(yè)務(wù)員安排培訓(xùn)，培訓(xùn)涉及的內(nèi)容也大同小異，但在培訓(xùn)組織方面則存在很大差異。效果差的培訓(xùn)往往流于形式，學(xué)員并沒有真正領(lǐng)會(huì)培訓(xùn)內(nèi)容，如果再加上紀(jì)律松散，幾乎不會(huì)有任何效果。效果好的培訓(xùn)則非常注重學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握，往往會(huì)安排相應(yīng)的測(cè)試，以檢驗(yàn)學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。對(duì)于分享老業(yè)務(wù)員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，則是很多代理商都沒有做的一項(xiàng)重要工作，有的僅僅是在銷售會(huì)議上進(jìn)行簡(jiǎn)單的交流，而沒有認(rèn)真、細(xì)致、系統(tǒng)地總結(jié)、分析老業(yè)務(wù)員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)花費(fèi)很大的財(cái)力、人力和物力才得到的“寶貝”視而不見，新業(yè)務(wù)員又得重復(fù)去嘗試，既加大了企業(yè)投入，又延遲了效益產(chǎn)出。

    什么是合格的業(yè)務(wù)員？

    這是一個(gè)很有趣的問題！相信大多數(shù)工程機(jī)械代理商在回答這個(gè)問題的時(shí)候，答案會(huì)驚人的相似。原因很簡(jiǎn)單，那都是一種趨同的理想化目標(biāo)。

    我認(rèn)為，所謂合格的業(yè)務(wù)員就是適合企業(yè)發(fā)展需求、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)員。由于每一個(gè)代理商所處的發(fā)展階段不同、內(nèi)部環(huán)境和資源不同、銷售產(chǎn)品不同和營(yíng)銷策略不同等，對(duì)業(yè)務(wù)員的要求也會(huì)不同。有時(shí)候，代理商感到很不理解，為什么自己認(rèn)為業(yè)績(jī)差的業(yè)務(wù)員到了另一家企業(yè)會(huì)成為銷售明星？其實(shí)，就是這個(gè)原因。作為工程機(jī)械代理商，首先需要定好自己的位置，然后再制定合格業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一定是符合現(xiàn)實(shí)需要的，絕對(duì)不能理想化或者照搬其他同行的經(jīng)驗(yàn)。以銷售產(chǎn)品不同為例，攤鋪機(jī)產(chǎn)品代理商一般需要招聘至少是大專以上文化程度的業(yè)務(wù)員，挖掘機(jī)產(chǎn)品代理商一般需要招聘大專文化程度的業(yè)務(wù)員，裝載機(jī)產(chǎn)品代理商一般需要招聘中?；蚋咧形幕潭鹊臉I(yè)務(wù)員，形成這種差異的原因主要是產(chǎn)品技術(shù)含量不同、銷售對(duì)象不同、產(chǎn)品利潤(rùn)空間不同等。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，工程機(jī)械代理商對(duì)業(yè)務(wù)員的需要可以劃分為三類：
    A.進(jìn)攻型業(yè)務(wù)員

    善于開發(fā)新客戶、新市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，適合處于市場(chǎng)擴(kuò)張階段的代理商以及時(shí)刻面臨被攻擊的中小代理商。

    B.防守型業(yè)務(wù)員

    善于管理客戶的業(yè)務(wù)員，適合處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位、市場(chǎng)格局比較穩(wěn)定的大代理商，以及偏居一隅、競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的中小代理商。

    C.工兵型業(yè)務(wù)員

    善于收集客戶需求信息的業(yè)務(wù)員，這類業(yè)務(wù)員往往是新業(yè)務(wù)員，適合分工較細(xì)的大代理商和主要依靠老板本人簽單的小代理商。

    這里需要特別說明的，處于相同發(fā)展階段的代理商會(huì)因?yàn)闋I(yíng)銷策略的不同而表現(xiàn)不同，例如，同樣是處于市場(chǎng)主導(dǎo)位置的大代理商，有的因?yàn)椴幌朐贁U(kuò)張或很難再擴(kuò)張而表現(xiàn)為防守狀態(tài)，有的則因?yàn)椴粩鄶U(kuò)張或銷售新產(chǎn)品而表現(xiàn)為進(jìn)攻狀態(tài)。

    以上分類只是粗分，然后需要根據(jù)銷售產(chǎn)品的不同進(jìn)行細(xì)分。

    如何培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)員？

    合格業(yè)務(wù)員的培養(yǎng)一定是一個(gè)系統(tǒng)工程，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單幾次培訓(xùn)和市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)磨練就可以解決問題的。

    A.合格業(yè)務(wù)員從招聘開始

    工程機(jī)械產(chǎn)品的銷售過程基本上都是面對(duì)面銷售，對(duì)業(yè)務(wù)員的溝通能力有著非常高的要求。因此，代理商在招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候最應(yīng)該重視的是溝通能力，而不是學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等，很多新業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)緩慢的一個(gè)重要原因就是與客戶之間的溝通存在困難。多數(shù)情況下，我們可以通過性格是否比較外向和人是否比較機(jī)靈來判斷，面對(duì)面交談和暗中觀察都是比較有效的方法。

    B.關(guān)鍵的第一周

    新業(yè)務(wù)員進(jìn)入企業(yè)的第一周是非常關(guān)鍵的一段時(shí)間，在這段時(shí)間里，業(yè)務(wù)員不僅要學(xué)習(xí)企業(yè)概況、產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)務(wù)流程和銷售技巧等，更重要的是讓其迅速融入到企業(yè)中來。實(shí)際工作中，一些代理商注重安排新業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，而忽略了如何讓新業(yè)務(wù)員迅速融入企業(yè)這個(gè)問題，新業(yè)務(wù)員的陌生感很長(zhǎng)時(shí)間以后才能消除。在很多外企，公司都會(huì)組織一些聚會(huì)，利用聚會(huì)把新員工介紹給公司的同事們認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)很有效的方式。

    C.師傅帶徒弟＝快速成長(zhǎng)

    “師傅帶徒弟”并不意味著落后，事實(shí)上，一個(gè)新業(yè)務(wù)員如果在開始階段能夠得到有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員的指導(dǎo)，成長(zhǎng)速度將會(huì)大大加快。也許，給每一個(gè)新業(yè)務(wù)員都安排一個(gè)師傅可能不太現(xiàn)實(shí)，但非常遺憾的是，很多代理商在如何幫助新業(yè)務(wù)員快速進(jìn)步方面并沒有作為，即使是業(yè)務(wù)工作分析也是十分粗糙，絕大多數(shù)新業(yè)務(wù)員聽完之后還是似懂非懂，仍然要靠自己去琢磨。另外，前面提及的“寶貝”（老業(yè)務(wù)員實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)）也沒有形成文字。

    D.鼓勵(lì)加獎(jiǎng)勵(lì)

    新業(yè)務(wù)員非常需要鼓勵(lì)，這是他們迅速成長(zhǎng)的動(dòng)力。可是，工程機(jī)械代理商可能都習(xí)慣了用結(jié)果去評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員的工作，這樣一來，新業(yè)務(wù)員就很難得到公司的鼓勵(lì)，而且，隨著時(shí)間的推移，沒有銷售業(yè)績(jī)的新業(yè)務(wù)員將會(huì)受到越來越多的批評(píng)。

正確對(duì)待新業(yè)務(wù)員的做法應(yīng)該是鼓勵(lì)加獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)他的每一點(diǎn)滴的進(jìn)步都要加以鼓勵(lì)，同時(shí)明確指出其需要改上的地方，并告知改進(jìn)方法。尤其是銷售經(jīng)理，一定要善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)員的進(jìn)步。另外，公司可以考慮針對(duì)新業(yè)務(wù)員制定特別獎(jiǎng)勵(lì)，例如，當(dāng)新業(yè)務(wù)員在頭三個(gè)月賣出的第一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，公司除了給予獎(jiǎng)金之外，還要慶?；驈埌癖頁P(yáng)，獎(jiǎng)金也可以適當(dāng)提高標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，又有精神鼓勵(lì)，新業(yè)務(wù)員的榮譽(yù)感會(huì)很強(qiáng)。
    E.規(guī)范化管理從第一天就要及時(shí)跟上

    很多代理商都頭疼業(yè)務(wù)員不配合企業(yè)規(guī)范化管理，特別是書面報(bào)告。新業(yè)務(wù)員進(jìn)入企業(yè)的第一天開始，代理商就應(yīng)該對(duì)其開始規(guī)范化管理，每一個(gè)表格、每一份報(bào)告都要嚴(yán)格要求。其實(shí)，規(guī)范管理就是一個(gè)習(xí)慣問題，時(shí)間長(zhǎng)了就習(xí)慣了。習(xí)慣就會(huì)變成自然、自覺行為。國內(nèi)工程機(jī)械代理商在規(guī)范化管理方面做得很差的原因就在于執(zhí)行力，連老板都堅(jiān)持不了的事情，怎么可能要求員工呢？

    F.為新業(yè)務(wù)員提供多種選擇

    新業(yè)務(wù)員工作一段時(shí)間之后，代理商可以通過平時(shí)觀察和業(yè)績(jī)分析來判斷新業(yè)務(wù)員的能力和特點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行再次定位。盡管是作為業(yè)務(wù)員招聘進(jìn)來的，但不等于說除了業(yè)務(wù)員就沒有其他選擇了。根據(jù)新業(yè)務(wù)員的能力和特點(diǎn)，代理商可以為其提供多種選擇，包括調(diào)換產(chǎn)品、調(diào)換區(qū)域、調(diào)換崗位等，只要是對(duì)企業(yè)有用的人才，都要人盡其用。