全球金融危機(jī)的應(yīng)對(duì)方法

     最近，我以全國(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)代表團(tuán)代表的身份，到臺(tái)灣進(jìn)行了一次訪問，期間接觸到來自臺(tái)灣企業(yè)界、金融界和咨詢界的眾多人士，對(duì)臺(tái)灣1987年以來應(yīng)對(duì)兩次危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和本土咨詢公司的發(fā)展有了更加深入的了解，體會(huì)良多。

      一、臺(tái)灣在兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的轉(zhuǎn)型都極具本土特色，不僅有效化解了風(fēng)險(xiǎn)，并就此轉(zhuǎn)危為機(jī)，打造出了一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司與金融機(jī)構(gòu)。而臺(tái)灣地區(qū)這兩次轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，已與我們二十年前所熟知的所謂“臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)”迥然而異了。

      1987年，臺(tái)灣上世紀(jì)七八十年代整整持續(xù)了十余年的制造業(yè)奇跡遭遇到了臺(tái)幣匯率升值的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)而更因政府的一次性調(diào)升幣值30%多而引發(fā)了制造業(yè)向中國(guó)大陸與東南亞轉(zhuǎn)移的巨浪，那一年臺(tái)灣的情形，正如我們今天的江浙民企與礦產(chǎn)企業(yè)一樣，一夕巨變間就直面了產(chǎn)業(yè)全面瀕臨崩潰的災(zāi)難。

     但是，當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣地區(qū)政府迅速制定了紅色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與綠色產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略，在高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向世界先進(jìn)水平看齊，很快營(yíng)造起了IT、電光源、芯片三大新興產(chǎn)業(yè)異軍突起的產(chǎn)業(yè)氛圍，并依靠政府扶植、股市刺激與企業(yè)投資三股合力，將臺(tái)灣地區(qū)的綠色產(chǎn)業(yè)提升到了世界先進(jìn)水平。

    1997年?yáng)|南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，臺(tái)灣先后進(jìn)行了兩次金融改革，造就了一批混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，并與優(yōu)勢(shì)的實(shí)業(yè)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的的產(chǎn)融結(jié)合，形成了一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、且積極探索全球擴(kuò)張規(guī)律的領(lǐng)袖型企業(yè)。

    在此過程中，臺(tái)灣企業(yè)走出了一條絕非簡(jiǎn)單模仿日、韓、歐、美發(fā)展模式的特殊道路，形成了很多自成體系的管理思想與管理模式。

    二、臺(tái)灣的本土咨詢業(yè)發(fā)軔于臺(tái)灣的各大本土公司，他們把二十多年前模仿日韓的制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)輸入了大陸企業(yè)，而產(chǎn)業(yè)升級(jí)與金融整合的特殊能力則在臺(tái)灣本島繼續(xù)發(fā)揮功效，并對(duì)跨國(guó)咨詢企業(yè)形成了明顯的替代功效。

    臺(tái)灣本土咨詢公司的核心從業(yè)人士，大多出自于類似王永慶的臺(tái)塑集團(tuán)這樣的著名大公司，很多更是具有高管經(jīng)歷。這批咨詢業(yè)人士，從制造業(yè)的精細(xì)管理、到高科技的創(chuàng)新模式，再到服務(wù)業(yè)的培訓(xùn)復(fù)制，最終向金融業(yè)混業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行全面探索，一步步地形成了自身特有的管理模式。

     中國(guó)內(nèi)地業(yè)界目前所熟知的很多臺(tái)灣咨詢公司都是以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的精細(xì)化管理見長(zhǎng)，集中體現(xiàn)出臺(tái)灣第一代本土咨詢企業(yè)的風(fēng)采。然而，從上世紀(jì)90年代的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，到世紀(jì)之交的金融整合，對(duì)于這兩個(gè)重要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)代，我們卻因?yàn)閮砂墩瓮饨魂P(guān)系而了解甚少。

     這次，臺(tái)灣之行，我有幸與一家國(guó)際大牌咨詢公司的大中華區(qū)總裁及副總裁等一眾高層同行，一路上交流了四大中華區(qū)域的本土咨詢公司的特色，領(lǐng)悟出了臺(tái)灣咨詢業(yè)的核心價(jià)值。

     在國(guó)際大咨詢公司的眼中，香港本土咨詢公司以模仿歐美見長(zhǎng)，只有到大陸爭(zhēng)搶市場(chǎng)時(shí)才能有一定優(yōu)勢(shì)；新加坡本土咨詢公司對(duì)政府的功能有特殊理解，只在本土地市場(chǎng)擁有有限的生存空間；大陸咨詢公司乃是因?yàn)槭袌?chǎng)體量太大而找到了巨大的中小企業(yè)和新興市場(chǎng)的空間，屬于香港與新加坡的混合體，不可能對(duì)國(guó)際咨詢公司構(gòu)成戰(zhàn)略性的威脅；只有臺(tái)灣咨詢公司非常特別，他們與日本的大企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部培育咨詢能力的道路相近，走出了一條有自己模式、有自己市場(chǎng)、有自己人才來源、有自己服務(wù)方法的獨(dú)特道路。

     三、中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)在這次全球危機(jī)中具有全面崛起的機(jī)會(huì)，并將就此產(chǎn)生出本土化的跨國(guó)公司，未來三十年是中國(guó)企業(yè)模式產(chǎn)生的重要?dú)v史時(shí)期。

     從上個(gè)世紀(jì)的七十年代開始，日本企業(yè)的輕紡工業(yè)開始崛起，在經(jīng)歷了八十年代的重化工業(yè)爆發(fā)期、九十年代的高科技產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期之后，日本企業(yè)在亞洲金融危機(jī)發(fā)生的前后，開始走出國(guó)門在全球范圍開展并購(gòu)，從買房產(chǎn)、買企業(yè)，再到買資源，走過了用日本文化打造本土跨國(guó)公司的完整過程，這些日本企業(yè)沒有模仿歐美而又超越了歐美。因此，多數(shù)日本企業(yè)使用歐美的跨國(guó)咨詢公司多帶有獵奇性質(zhì)，并不忠實(shí)而穩(wěn)定地借助跨國(guó)咨詢公司。

     這次全球性的金融危機(jī)對(duì)歐美模式與日本模式都是一次巨大的哲學(xué)性挑戰(zhàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)如果能在這次危機(jī)中抓住機(jī)會(huì)，打造出本土化的跨國(guó)公司，將會(huì)產(chǎn)生出中國(guó)管理模式的總結(jié)、提煉與提升，并為中國(guó)本土咨詢業(yè)的崛起創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

     最近，我寫了一本回顧中國(guó)改革三十年的書——《真相——誰推動(dòng)了中國(guó)的改革》，用我們和君創(chuàng)業(yè)公司的五十個(gè)經(jīng)典案例論述了中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展的獨(dú)特之路。在最后一章里，我引述了四個(gè)超越國(guó)外跨國(guó)公司的案例，來說明中國(guó)本土跨國(guó)公司的成長(zhǎng)之路。即：中遠(yuǎn)修船的順勢(shì)而行；北汽福田的借勢(shì)而為；娃哈哈的造勢(shì)對(duì)抗；聯(lián)想控股的強(qiáng)勢(shì)融合。其實(shí)，類似的案例還有很多，高技術(shù)的華為、互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴、太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)的尚德等等，都是值得我們關(guān)注的中國(guó)管理模式。

    四、中國(guó)本土咨詢業(yè)因市場(chǎng)廣大，文化特殊和中國(guó)崛起的經(jīng)濟(jì)潛力而占盡了天時(shí)地利，但要真正成長(zhǎng)為能夠與跨國(guó)咨詢公司對(duì)抗的產(chǎn)業(yè)還有漫長(zhǎng)的道路要走。

    不久之前，我去新加坡參與國(guó)際咨詢業(yè)協(xié)會(huì)的年會(huì)，與世界各國(guó)的咨詢協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)們多有交流，發(fā)現(xiàn)各國(guó)本土化的中小咨詢公司很少有人在做“蘭德公司夢(mèng)”和“麥肯錫夢(mèng)”，他們大多屬于個(gè)人技能型、專業(yè)特色性、嫁接服務(wù)型（特別是嫁接在培訓(xùn)教育體系中）等細(xì)分類型，很少有突破了百人規(guī)模，而在全面研究如何成長(zhǎng)為麥肯錫這樣公司化，綜合化的大型跨國(guó)咨詢公司。

     但是在中國(guó)內(nèi)地，廣闊的市場(chǎng)空間使得很多咨詢公司依靠名人效應(yīng)，靠著加盟分成、模仿外咨產(chǎn)品、低廉收費(fèi)等特殊手段而迅速擴(kuò)張，開始長(zhǎng)成核心力量缺失的所謂“大”公司。我從1986年進(jìn)入咨詢行業(yè)，曾經(jīng)歷了六次咨詢業(yè)的大起大落，六輪咨詢公司都在市場(chǎng)大浪淘沙般的優(yōu)勝劣汰之下最終煙消云散。究其原因，都是因?yàn)閮?nèi)地的本體咨詢企業(yè)沒能夠形成自己的核心能力，也沒有中國(guó)本土的管理模式與咨詢?nèi)瞬湃后w作為咨詢產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

     這次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來襲，對(duì)中國(guó)內(nèi)地的本土咨詢行業(yè)也是一次考驗(yàn)與分化，誰能夠笑到最后，還是要由市場(chǎng)來最終檢驗(yàn)。