營(yíng)銷(xiāo)模式選擇決定企業(yè)盈利能力

     現(xiàn)在，做好營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為企業(yè)的基本共識(shí)，很多企業(yè)也曾有自己的業(yè)務(wù)盈利模式，但就是因?yàn)槿狈I(yíng)銷(xiāo)的方法論基礎(chǔ)支撐而導(dǎo)致盈利模式僵化，以至于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中凸顯頹勢(shì)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何從方法論的角度規(guī)劃以及選擇合適的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，以此打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，突破已經(jīng)或者即將遭遇的成長(zhǎng)瓶頸呢？

　顯然，營(yíng)銷(xiāo)的目的是企業(yè)為社會(huì)以及消費(fèi)者提供需要的產(chǎn)品(或服務(wù))。今天，以顧客滿意為主導(dǎo)的價(jià)值取向，已經(jīng)成為做好一切商業(yè)工作的基礎(chǔ)，否則，偏離顧客價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)就會(huì)走上一條失敗的不歸之路。當(dāng)然，企業(yè)如想回歸以顧客滿意為主導(dǎo)的價(jià)值取向，仍然離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)最基礎(chǔ)的道具——產(chǎn)品。

　業(yè)務(wù)模式

　我們經(jīng)常講，產(chǎn)品包含以價(jià)格為基礎(chǔ)的有形功能價(jià)值、超出價(jià)格部分的體驗(yàn)價(jià)值和無(wú)形個(gè)性價(jià)值三個(gè)層面，比如水井坊（愛(ài)股,行情,資訊）的公元十三酒，它不僅具有酒的基本功能，還讓飲酒者感到有面子。而且關(guān)鍵之處是，它體現(xiàn)了一種奢侈生活方式，成為具備尊貴高尚生活一族的代表性符號(hào)。但看我們的企業(yè)，很少有從產(chǎn)品的上述三個(gè)層面入手，逐步升級(jí)規(guī)劃和設(shè)計(jì)自己的盈利模式，也很少考慮到在不同營(yíng)銷(xiāo)策略的組合下不同業(yè)務(wù)模式會(huì)出現(xiàn)種種問(wèn)題。

　同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng) 陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭難以自拔

　這主要是指主流產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品功能、價(jià)格、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)手段的同質(zhì)化。

　■ 病癥

　企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略思路搖擺不定，價(jià)值主張是生產(chǎn)、產(chǎn)品或企業(yè)導(dǎo)向，提供標(biāo)準(zhǔn)化類似產(chǎn)品，完全競(jìng)爭(zhēng)下的市場(chǎng)地位，組織結(jié)構(gòu)雜枝旁蔓、或者看似扁平但短路和盲點(diǎn)過(guò)多，管理中自然和原始痕跡明顯，最典型的特點(diǎn)是重生產(chǎn)輕營(yíng)銷(xiāo)，習(xí)慣坐商，批發(fā)市場(chǎng)代理，渠道散亂不重層級(jí)，依靠傳統(tǒng)人力資源，低質(zhì)量、低成本進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但獲利微薄直至虧損，即便有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也僅限于一般性價(jià)格促銷(xiāo)。此類企業(yè)往往容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中而難以自拔。

　代表行業(yè)：電子主要是家電產(chǎn)品，食品主要是液態(tài)飲料和小食品，洗化產(chǎn)品主要是洗發(fā)水、洗衣粉和固態(tài)皂，廣告代理，煙草行業(yè)，太陽(yáng)能熱水器，摩托車(chē)，電信服務(wù)，中低檔服飾，餐飲娛樂(lè)業(yè)，地板和輔料等裝飾建材業(yè)。

　產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化把企業(yè)逼向價(jià)格戰(zhàn)的角落，無(wú)奈中把切割市場(chǎng)的招術(shù)寄托在自降身價(jià)上，其結(jié)果是“傷敵一千，自折八百”。盡管目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)讓很多行業(yè)奄奄一息，很難有力與跨國(guó)公司一決高低，但是，企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)依然前赴后繼。比如影碟機(jī)從VCD到超級(jí)VCD到DVD到EVD一路走來(lái)，有幾個(gè)企業(yè)能夠穩(wěn)賺不賠？據(jù)說(shuō)有些DVD企業(yè)居然連成本都賺不回來(lái)。當(dāng)然，我們可以將此歸咎于產(chǎn)業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)而造成的供過(guò)于求，但我們不能否認(rèn)深受行業(yè)巨頭價(jià)格戰(zhàn)取勝的榜樣影響。比如彩電業(yè)的長(zhǎng)虹、微波爐業(yè)的格蘭仕、汽車(chē)業(yè)的吉利、空調(diào)業(yè)的奧克斯、洗衣粉業(yè)的納愛(ài)斯雕牌、電腦業(yè)的神舟、家電連鎖業(yè)的國(guó)美蘇寧等等，很多企業(yè)看到的只是榜樣企業(yè)價(jià)格利刃的所向披靡，而不去想這其實(shí)是系統(tǒng)支持的結(jié)果。誠(chéng)然，因?yàn)樯杏欣麧?rùn)空間和競(jìng)爭(zhēng)水平層次問(wèn)題，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但是，我們只有這一條路可走嗎？

　產(chǎn)品是企業(yè)聯(lián)系顧客的載體，工業(yè)化使得產(chǎn)品大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)成為可能，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度越來(lái)越高，目前依靠產(chǎn)品差異化創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難。于是，很多企業(yè)舍本逐末，忽視了對(duì)消費(fèi)者應(yīng)有的理解和尊重。撇開(kāi)產(chǎn)品本身為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值追求這一主要目的，而企圖通過(guò)放大產(chǎn)品功能、編造高貴出身、杜撰行業(yè)傳奇，甚至制造新概念來(lái)蒙騙消費(fèi)者。比如醫(yī)藥保健品行業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)手段無(wú)所不用其極，但這種涸澤而漁的方式無(wú)異于飲鴆止渴。

　■ 點(diǎn)評(píng)

　產(chǎn)品的同質(zhì)化時(shí)代是市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)的春秋戰(zhàn)國(guó)混戰(zhàn)，這說(shuō)明一個(gè)產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入相對(duì)壟斷或者絕對(duì)壟斷，對(duì)那些有心的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這正是崛起的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，好的產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)俱樂(lè)部的準(zhǔn)入證，進(jìn)了這扇門(mén)，你才有機(jī)會(huì)可言。尤其在未來(lái)，拿到這個(gè)“準(zhǔn)入證”并不難，但這只是表明你具備了一種資格，真正的角逐和較量就要看你綜合素質(zhì)如何。當(dāng)然，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段，證明所有企業(yè)都有機(jī)會(huì)脫穎而出，關(guān)鍵在于，你采取哪種模式參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟Ｊ降倪x擇將決定企業(yè)的盈利能力。

　差異化競(jìng)爭(zhēng) 有比較優(yōu)勢(shì)但好景不長(zhǎng)

　這主要是指依靠規(guī)模化、低成本、速度快、工藝革新等形成的差異化優(yōu)勢(shì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

　■ 亮點(diǎn)

　企業(yè)特點(diǎn)：已經(jīng)逐漸形成成熟的戰(zhàn)略發(fā)展思路，企業(yè)價(jià)值主張是產(chǎn)品或部分顧客導(dǎo)向，依靠上述差異化優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品(服務(wù))定位，傳播主張比較貼近市場(chǎng)，部分企業(yè)擁有行業(yè)領(lǐng)先或者寡頭市場(chǎng)地位，企業(yè)能夠獲得持續(xù)的滿意盈利，營(yíng)銷(xiāo)組織健全合理，有適合的現(xiàn)代管理手段，營(yíng)銷(xiāo)策略比較先進(jìn)。比如格蘭仕，依靠低成本成就規(guī)?；圃烊虻谝坏匚唬?guī)?；诌M(jìn)一步創(chuàng)造低成本的持續(xù)領(lǐng)先，然后通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新獲得滿意盈利和全球市場(chǎng)壟斷地位。

　此類企業(yè)或者脫離了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，或者是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者，能夠依靠差異化優(yōu)勢(shì)獲得階段性比較競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，那些不能積極創(chuàng)造新的差異化的企業(yè)，則很快被對(duì)手超越，差異化優(yōu)勢(shì)不再，企業(yè)很快遭遇成長(zhǎng)瓶頸。

　代表行業(yè)：醫(yī)藥保健品、汽車(chē)、房地產(chǎn)、手機(jī)、微波爐、咨詢策劃、互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶平臺(tái)等。

　首先要澄清一個(gè)問(wèn)題，那就是為什么講“價(jià)格戰(zhàn)是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”而“低成本就成了差異化競(jìng)爭(zhēng)”。很多企業(yè)把二者混為一談，主要原因就是只看到低價(jià)格對(duì)消費(fèi)者的吸引力，而忽視了如何為消費(fèi)者創(chuàng)造讓渡價(jià)值，認(rèn)為敢打價(jià)格戰(zhàn)是一種實(shí)力或者一種膽略，忽略了能夠帶來(lái)低價(jià)格實(shí)質(zhì)是一種能力，或者說(shuō)沒(méi)有考慮到低成本是一種綜合能力，比如說(shuō)擁有更低的管理成本、更高的資金效率、更短的庫(kù)存周期、更合理的價(jià)值鏈以及整合資源的經(jīng)驗(yàn)等等，說(shuō)到底就是具有一種“同樣價(jià)格比對(duì)手賺錢(qián)，更低價(jià)格比對(duì)手堅(jiān)持更久”的能力。這也就很容易理解低成本企業(yè)為什么喜歡打價(jià)格戰(zhàn)，主要是他們通過(guò)更低成本提供同質(zhì)化的產(chǎn)品，或者相同成本創(chuàng)造了更大的市場(chǎng)效益，總之，他具有差異化競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)。

　在合理的生產(chǎn)邊界內(nèi)，規(guī)?；偷统杀就瞧髽I(yè)追求的“雙響炮”。目前，許多企業(yè)一個(gè)難解的心結(jié)就是把企業(yè)做大，做大的目的之一就是追求生產(chǎn)的規(guī)模化，同時(shí)產(chǎn)生更低的規(guī)模效益成本。這確實(shí)成就了相當(dāng)多的企業(yè)，但同時(shí)我們又發(fā)現(xiàn)，這些成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)風(fēng)光三五年后，就相繼程度不同地出現(xiàn)了成長(zhǎng)危機(jī)，這說(shuō)明依靠這種比較優(yōu)勢(shì)只能做到一時(shí)成功，而不可能長(zhǎng)久持續(xù)。

　■ 點(diǎn)評(píng)

　有人說(shuō)這是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，這個(gè)比喻很貼切。依靠速度快確實(shí)使很多企業(yè)一舉成名。速度快，可以有很多理解，比如對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度快，可以較對(duì)手早一周將新產(chǎn)品上市；技術(shù)創(chuàng)新速度快，可以取得行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位；鋪貨速度快，可以早一天占領(lǐng)僅有的終端貨架；危機(jī)公關(guān)速度快，可以在第一時(shí)間對(duì)社會(huì)、媒體、消費(fèi)者作出積極回應(yīng)，將災(zāi)難化解于萌芽狀態(tài)等等。但同時(shí)，我們又發(fā)現(xiàn)，這其中有“快而不穩(wěn)”之嫌，快魚(yú)吃慢魚(yú)多了，會(huì)有“消化”不良之虞，比如TCL跨國(guó)并購(gòu)，做大速度何其之快？然而，吃進(jìn)去容易，消化起來(lái)難。企業(yè)在追求“快而大”的同時(shí)，如何能夠避開(kāi)腳下的陷阱，確實(shí)是一門(mén)亟需補(bǔ)好的基本功課。因此，依靠速度取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，如果不能相繼培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，比較優(yōu)勢(shì)也只能讓企業(yè)風(fēng)光一時(shí)。

　現(xiàn)在，我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)分析格蘭仕，如果其微波爐賣(mài)到每臺(tái)賺不了一塊錢(qián)，他就受不了，這樣的規(guī)模和低成本又有什么用？只是在低價(jià)取得洗牌成功后實(shí)施價(jià)格突圍，并進(jìn)行一系列產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新后，格蘭仕才鞏固了今天的地位。因此，企業(yè)在獲得比較優(yōu)勢(shì)取得階段性成功以后，一定要沉下心來(lái)精心培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，否則將遭遇成長(zhǎng)瓶頸的擠壓而難出人頭地。但是實(shí)際情況卻是這些企業(yè)大多讓一時(shí)的成功沖昏頭腦，以為自己無(wú)所不能，肆意復(fù)制過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，以至于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力衰退，最終遭遇瓶頸之困。

　核心力競(jìng)爭(zhēng) 科技創(chuàng)新立于不敗之地

　這主要是指依靠品牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)明專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是目前競(jìng)爭(zhēng)水平的最高境界。

　■ 亮點(diǎn)

　企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路清晰穩(wěn)定，以顧客為導(dǎo)向的價(jià)值體系比較完善，有較強(qiáng)的創(chuàng)新和自我超越能力，一般超越了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化和比較優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)階段，至少有一項(xiàng)或者多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)模式大多趨于奢侈品、技術(shù)資金密集產(chǎn)業(yè)，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)但居于微笑曲線兩端，品牌影響力大，價(jià)格向中高或者超高端集中優(yōu)勢(shì)明顯，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出跨國(guó)特點(diǎn)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的受益者，大多發(fā)展為行業(yè)翹楚或是隱形冠軍。

　此類企業(yè)依靠核心價(jià)值建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的努力方向。盡管目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)短時(shí)間內(nèi)難以企及，但是，只要假以時(shí)日，通過(guò)強(qiáng)化學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，尤其是增強(qiáng)品牌戰(zhàn)略意識(shí)，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是難以逾越的鴻溝。

　代表行業(yè)：大多集中在能夠體現(xiàn)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域，國(guó)家品牌更具影響力，每個(gè)行業(yè)都有代表性企業(yè)，比如法國(guó)香水和時(shí)裝、德國(guó)儀器和汽車(chē)、美國(guó)大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表和奢侈消費(fèi)品以及部分邊緣產(chǎn)業(yè)等。

　品牌意識(shí)的集體覺(jué)醒是中國(guó)企業(yè)參與更高層次競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，推動(dòng)品牌戰(zhàn)略成為企業(yè)的夢(mèng)想和行動(dòng)，因?yàn)橹挥薪⒘藦?qiáng)大的品牌，企業(yè)才可能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。這個(gè)共識(shí)已經(jīng)上升為國(guó)家戰(zhàn)略意識(shí)，一個(gè)強(qiáng)大的國(guó)家品牌不但可以蔭護(hù)一大批優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)品牌群，而且可以促進(jìn)強(qiáng)大的新企業(yè)品牌的誕生，可以說(shuō)一榮俱榮，一衰俱衰。比如，上世紀(jì)八九十年代的日本電器是質(zhì)優(yōu)價(jià)低的代名詞，但是，隨著產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，尤其是日本經(jīng)濟(jì)近年來(lái)的衰退，日本電器的品牌形象隨著其產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題迭出而黯然貶值。現(xiàn)在提起日本電器，品牌阻尼效應(yīng)讓很多消費(fèi)者產(chǎn)生心理陰影。但是，如提起法國(guó)，很多消費(fèi)者就會(huì)立刻聯(lián)想這個(gè)國(guó)家的經(jīng)典浪漫風(fēng)情，香水、時(shí)裝甚至各種葡萄美酒。提起德國(guó)，我們立刻聯(lián)想到工程師的嚴(yán)謹(jǐn)求精作風(fēng)，精密儀器和奢侈品牌汽車(chē)都出于那些值得信賴的工程師之手。

　一個(gè)強(qiáng)大品牌的建立一定會(huì)使企業(yè)立于競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，強(qiáng)大的品牌具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)傍國(guó)際名牌求生存的原因之一。他們看到自己生產(chǎn)的襯衫，打自己的牌子只能賣(mài)五六十元，而貼上國(guó)際一流名牌就可賣(mài)到1000多元。目前，中國(guó)已經(jīng)成為全球第四大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，相信隨著國(guó)家興盛和強(qiáng)大，一定會(huì)催生一大批新興企業(yè)品牌。只要不斷為品牌建設(shè)做加法，一定能夠使企業(yè)長(zhǎng)久立于不敗之地。

　由于工業(yè)化進(jìn)程相對(duì)較短，我們的工業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)相對(duì)落后，尤其是很多精密電子、精細(xì)化工以及高端數(shù)控機(jī)床的核心技術(shù)一直受制于人。國(guó)家科技部官員曾披露，由于缺乏核心技術(shù)，我國(guó)手機(jī)企業(yè)不得不將每部手機(jī)售價(jià)的20%用于支付國(guó)外企業(yè)的技術(shù)專利費(fèi)；計(jì)算機(jī)也是這樣，大約售價(jià)的30%被人家拿走；DVD生產(chǎn)企業(yè)每臺(tái)碟機(jī)支付的專利費(fèi)近20美元；數(shù)控機(jī)床售價(jià)的20%-40%支付給國(guó)外專利持有者；國(guó)產(chǎn)彩電更是可憐，有的企業(yè)賣(mài)彩電的利潤(rùn)還不夠支付專利費(fèi)?；谙刃姓邇?yōu)勢(shì)，國(guó)外很多企業(yè)以及技術(shù)聯(lián)盟，只靠賣(mài)技術(shù)發(fā)明專利、進(jìn)行使用標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)就過(guò)得很滋潤(rùn)。

　就拿我們?cè)詢r(jià)格戰(zhàn)取勝自豪的彩電來(lái)說(shuō)，各國(guó)對(duì)液晶面板的發(fā)展都非常重視，美國(guó)、日本、韓國(guó)等紛紛將面板產(chǎn)業(yè)列為國(guó)家戰(zhàn)略之一，加以積極鼓勵(lì)和扶持。例如，美國(guó)政府嚴(yán)格控制液晶面板最新工藝技術(shù)的專利轉(zhuǎn)讓，康寧公司控制了面板的關(guān)鍵原材料——玻璃基板，并占據(jù)全球60%以上的市場(chǎng)份額；日本政府則積極鼓勵(lì)企業(yè)投資面板上游設(shè)備與關(guān)鍵材料，并嚴(yán)格控制相關(guān)技術(shù)的海外輸出；韓國(guó)政府積極鼓勵(lì)本土企業(yè)在面板制造方面的發(fā)展，以保持韓國(guó)面板世界產(chǎn)量第一的地位，同時(shí)努力推進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備與原輔材料的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。《美國(guó)彩電專利分布分析報(bào)告》中稱，涉及電視技術(shù)方面的專利項(xiàng)目數(shù)以萬(wàn)計(jì)，專利文獻(xiàn)中涉及液晶、等離子電視的專利約1353項(xiàng)。另?yè)?jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，數(shù)字電視領(lǐng)域國(guó)外專利權(quán)人在我國(guó)注冊(cè)的專利已達(dá)1000多項(xiàng)，而我國(guó)企業(yè)持有的自主專利僅有59項(xiàng)。而令國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)雪上加霜的是，國(guó)外彩電企業(yè)并不給我們積蓄競(jìng)爭(zhēng)資本的機(jī)會(huì)，反而以中國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)消耗其本已不多的資源。

　■ 點(diǎn)評(píng)

　國(guó)外企業(yè)為什么要這么做？這就是依賴知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的奧秘，關(guān)鍵就是他們?cè)谄放茟?zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)明專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域建立了他們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從根本上把我們擋在了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)外。殘酷的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓我們醒來(lái)，因此，我們才有了諸如“科技興國(guó)”、“名牌戰(zhàn)略”等國(guó)家戰(zhàn)略決策的出臺(tái)，我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式正在從外向型資源消耗向內(nèi)涵式科技創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)型。相信在不久的將來(lái)，在自由競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，一大批中國(guó)企業(yè)將以自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與跨國(guó)企業(yè)站在同一起跑線上。

　建議與案例

　為客戶提供一攬子解決方案

　上述三類基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式，會(huì)涉及產(chǎn)品的功能、價(jià)格、質(zhì)量、促銷(xiāo)手段、規(guī)?；?、低成本、速度快、工業(yè)設(shè)計(jì)、工藝革新、行業(yè)壁壘、增值服務(wù)、資源整合、營(yíng)銷(xiāo)策略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)設(shè)計(jì)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)明專利、持續(xù)創(chuàng)新等要素，是企業(yè)最普遍的競(jìng)爭(zhēng)形式。實(shí)踐證明，由于模式選擇決定盈利能力，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的某一階段，只要立足一項(xiàng)要素，就可以建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、差異化競(jìng)爭(zhēng)的資源整合能力以及依靠品牌戰(zhàn)略建立的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)只要選擇一種適合的業(yè)務(wù)模式，同時(shí)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略組合，就能贏取競(jìng)爭(zhēng)。但是，這要取決于企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)，能否解決好這個(gè)問(wèn)題，必須考慮解決以下四個(gè)關(guān)鍵。

　1、如何理解市場(chǎng)與發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值。

　2、如何建立柵欄區(qū)隔目標(biāo)消費(fèi)群體。

　3、如何通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈以建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　4、如何把價(jià)格與利潤(rùn)體系建立在顧客價(jià)值導(dǎo)向上。

　下面將以實(shí)例對(duì)四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行解讀。

　■ 案例

　一家鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)(簡(jiǎn)稱A企業(yè))找到筆者進(jìn)行咨詢服務(wù)時(shí)，我們了解到：A企業(yè)是以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)模式，成立之初接一些小型業(yè)務(wù)，等到能同時(shí)操作兩個(gè)以上大型業(yè)務(wù)后，他們成立了相應(yīng)的施工單位，這可以從他們的組織結(jié)構(gòu)看出端倪——總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的分管負(fù)責(zé)制，下設(shè)行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、業(yè)務(wù)部、后勤部和辦公室8個(gè)部室，業(yè)務(wù)部有分管副總領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部，這三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就是三個(gè)業(yè)務(wù)施工單位，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人就是一個(gè)施工頭，一開(kāi)始業(yè)務(wù)大多來(lái)自總經(jīng)理、分管副總的個(gè)人人脈以及市場(chǎng)影響力。令人不解的是，盡管公司年?duì)I業(yè)收入已在3.5億元左右，但盈利能力卻越來(lái)越低。

　■ 診斷

　在分析面臨的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，A企業(yè)認(rèn)為，他們的壓力主要來(lái)自業(yè)務(wù)輻射能力范圍內(nèi)兩家國(guó)有特大型鋼鐵企業(yè)——萊鋼、濟(jì)鋼的業(yè)務(wù)延伸，這兩家大型鋼鐵國(guó)企為他們的鋼結(jié)構(gòu)子公司提供成本價(jià)的鋼材原料，但由于人力和管理成本較高，他們?yōu)轭櫩吞峁┑姆?wù)與A企業(yè)相比沒(méi)有明顯的成本優(yōu)勢(shì)，A企業(yè)盡管原材料成本比兩家鋼鐵企業(yè)高，而人力以及管理成本較低。因此，目前三家企業(yè)成三足鼎立之勢(shì)，業(yè)務(wù)膠著，提升乏力，最終只好在價(jià)格上做文章。

　然而，這只是A企業(yè)看到的競(jìng)爭(zhēng)表象，很多來(lái)自內(nèi)部的削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素長(zhǎng)期存在，因?yàn)楫?dāng)局者迷而無(wú)法發(fā)現(xiàn)以致解決。第一，A企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的理解是有失偏頗的，他還保持原來(lái)傳統(tǒng)建筑行業(yè)的思維模式，對(duì)自己產(chǎn)品的理解仍然是“給人家建一座廠房”，對(duì)客戶價(jià)值需求的了解簡(jiǎn)單膚淺；第二，對(duì)自己的業(yè)務(wù)方向沒(méi)有明確定位，已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)贏取客戶的信賴，能做到與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣給客戶建成同樣標(biāo)準(zhǔn)的廠房，習(xí)慣于等米下鍋，而不會(huì)找米做飯；第三，患了典型的大企業(yè)病，企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈的盈利端趨后，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)更是極度脆弱，尤其是基本能力只集中在生產(chǎn)制造與安裝上，售后服務(wù)能力同樣不足；第四，依靠低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為唯一取勝手段，最后讓對(duì)手逼到了墻角，導(dǎo)致業(yè)務(wù)越多，盈利越低，困難越大。

　■ 處方

　經(jīng)過(guò)認(rèn)真研討， A企業(yè)對(duì)盈利模式進(jìn)行了重整。首先進(jìn)行價(jià)值鏈重建，把生產(chǎn)制造能力倒置。具體實(shí)施上，通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的以營(yíng)銷(xiāo)為龍頭的成長(zhǎng)模式，把企業(yè)行政、人力資源和后勤管理劃入辦公室，把設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、業(yè)務(wù)部合并為營(yíng)銷(xiāo)總部，由原來(lái)7部1室精簡(jiǎn)為2部1室，進(jìn)一步強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)職能，建立大營(yíng)銷(xiāo)格局，加強(qiáng)對(duì)客戶價(jià)值的提升。在策略上，業(yè)務(wù)拓展與技術(shù)設(shè)計(jì)先行，生產(chǎn)制造與售后服務(wù)殿后，致力于為客戶提供一攬子解決方案，把能“給人家建一座廠房”變成給客戶提供問(wèn)題解決方案，原來(lái)等待給客戶建廠房，現(xiàn)在把自己的價(jià)值鏈條進(jìn)一步延伸，通過(guò)與建筑設(shè)計(jì)院、產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)建立協(xié)作聯(lián)盟以及與工商部門(mén)進(jìn)行信息共享，從設(shè)計(jì)上為客戶提供既現(xiàn)代化又省錢(qián)的整體解決方案，從源頭上截取客戶潛在需要，及時(shí)了解并掌握客戶需求，真正把核心能力建立在為客戶創(chuàng)造價(jià)值之上。經(jīng)過(guò)兩年多的良性循環(huán)，目前，A企業(yè)年銷(xiāo)售收入已突破5億元大關(guān)。