圍棋諺語與營銷競爭策略

   圍棋是一種規(guī)則至簡單而變化至復(fù)雜的智力游戲，它的魅力不僅僅在于黑白之間縱橫交錯的棋盤爭斗，還在于其中蘊(yùn)含的古老智慧的光芒可以照耀到現(xiàn)實生活中來。例如，很多圍棋諺語不僅可以指導(dǎo)棋盤競爭，運(yùn)用到營銷競爭中，也頗有啟發(fā)。我們不妨隨手拈來幾則棋諺，結(jié)合幾上短小的營銷競爭案例，一起領(lǐng)略下這種跨越領(lǐng)域思考的樂趣。

    1、厚勢勿近

    厚勢是指沒有后顧之憂，且能對附近的戰(zhàn)斗產(chǎn)生積極影響的棋子。厚勢勿近是說行棋不應(yīng)過于靠近對方的厚勢，不然的話容易遭到攻擊，損失慘重甚至于全軍覆沒。在營銷競爭中，同樣應(yīng)該揚(yáng)長避短，對于競爭對手優(yōu)勝的領(lǐng)域，宜敬而遠(yuǎn)之，至少需要謹(jǐn)慎從事。

    1968年，七喜汽水通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”飲料而大獲成功，它通過努力使自己成為消費(fèi)者在可樂之外的首選飲料，迅速成長為第三飲料品牌。然而，到1978年，菲利普莫里斯公司高價收購了七喜公司后，可能是出于同在菲利普莫里斯公司旗下的萬寶路香煙和美樂啤酒剛剛在市場上大獲全勝的鼓舞，他們加大了對七喜汽車的預(yù)算和投入，準(zhǔn)備發(fā)動一場聲勢浩大的廣告宣傳。廣告的重心在于告訴人們“美國看好七喜汽水”，并在廣告中加入了歌曲和舞蹈成分。4000萬美元的投入被市場證明是一場品牌的災(zāi)難，七喜汽水在軟飲料市場中份額不但沒有上升，反而下降了10%，并成為該年軟飲料業(yè)10強(qiáng)中唯一一家銷售量下降的。

    七喜汽水吃力不討好的失利，應(yīng)該說就是違反了厚勢勿近的競爭規(guī)則。一方面，它的推廣宣傳模糊了自己的定位和優(yōu)勢，七喜之前之所以能夠崛起，正是因為充分利用了可樂市場的空隙，做強(qiáng)做大了“非可樂”飲料，現(xiàn)在隱藏了自己的特色，“美國看好七喜汽水”就變成了“美國看衰七喜汽水”。另一方面，七喜想擴(kuò)大市場份額，或者說想侵占可樂的市場時，沒有避強(qiáng)擊弱，而是一頭撞在可口可樂和百事可樂最堅強(qiáng)的防御上，試想，飲料業(yè)中對廣告投入最多的是誰？誰的廣告中歌曲和舞蹈最出色？天哪，當(dāng)然是可口可樂和百事可樂！

    2、后先有變宜從緊，彼此均先路必爭

    這兩句都是有關(guān)攻防的棋諺，前者說明了行棋次序的重要性，若疏忽大意將次序走錯,將會形成兩個截然不同的變化，后者說的是下棋時，對于雙方的先手，如壓長、扳頭等使自己舒暢、對方困苦的棋，都要全力拼搶。在營銷競爭中，在爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)地位或關(guān)系勢力消長的緊要關(guān)頭，同樣應(yīng)該抓住重點(diǎn)全力以赴，一刻的松弛可能會帶來長期的落后。

    誕生于上世紀(jì)50年代末美國的快餐品牌漢堡王可謂生逢其時。當(dāng)時，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，美國人的生活節(jié)奏明顯加快了，快餐連鎖市場也在快速發(fā)展中，漢堡王無疑是其中的佼佼者。然后，就在這樣一個眾多競爭者跑馬圈地的關(guān)鍵時刻，漢堡王的擁有者皮爾斯伯里公司出于利潤需要縮減了擴(kuò)張計劃，結(jié)果讓麥當(dāng)勞拔得頭籌，自己成為行業(yè)老二。而另一方面，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人德克雷克為了急速擴(kuò)張，甚至不惜血本的借入高利貸。

    從戰(zhàn)略上看，毫無疑問麥當(dāng)勞是正確的，任何市場勝負(fù)未決而行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位尚未確定時，是企業(yè)最需要孤注一擲的非常時刻，此時的一步領(lǐng)先，很大程度上意味著今后的長期領(lǐng)先。

如果囿于利潤思維，就意味著要放棄市場份額，拱手讓出主導(dǎo)地位。事實上，很多快速發(fā)展的企業(yè)都很難顧及利潤，甚至毫無利潤可言，不但所有的“利潤”都應(yīng)該投入擴(kuò)張，還應(yīng)象德克雷克一樣主動出擊尋找資金。這正像行棋中共爭出路的局面，切不可保守退讓，否則后面的競爭會處處被動。
    我們看一下當(dāng)初兩個實力接近的競爭者如今的光景就明白當(dāng)初抉擇的重要性了。2005年，全球最大的快餐店麥當(dāng)勞營業(yè)收入高達(dá)204億美元，凈利26億美元；漢堡王連行業(yè)老二的地位也早已丟失，營收收入僅為19億美元，還不如麥當(dāng)勞的凈利。

    3、敵之要點(diǎn)即我之要點(diǎn)

    圍棋實戰(zhàn)中，各種棋形都有其特定的要點(diǎn)，在一個相對有限范圍的競爭中，對于競爭對手來說是行棋要點(diǎn)的地方，應(yīng)該也是我方的行棋要點(diǎn)，反之亦然。在激烈的營銷競爭中，領(lǐng)導(dǎo)者如果迷失了行動的方向，不妨從競爭對手的角度思考一下決策的要點(diǎn)，往往也能夠從中發(fā)現(xiàn)自己的策略要點(diǎn)。尤其是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，一定應(yīng)該保持精力和勇氣對競爭者和潛在的挑戰(zhàn)者進(jìn)行堅決的反擊，雖然很多時候挑戰(zhàn)者自己并不會成功，但是如果不留心，有時候挑戰(zhàn)者也會占據(jù)到市場中的一個競爭要點(diǎn)。

    上世紀(jì)60年代初，吉列的競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼刀片，1970年，又推出了粘合刀片。吉列刀片沒有認(rèn)為這些產(chǎn)品沒有什么大不了而置之不理，而是迅速推出了世界上第一個雙刃剃須刀，它在廣告中說：“雙刃總比單刃好”，樸實而有效的宣傳讓它的市場反應(yīng)非常好。6年之后，吉列又推出了“第一個可調(diào)節(jié)”的雙刃剃須刀，并接連推出了“好消息”剃須刀，即一種廉價的一次性剃須刀。

    事實上，“好消息”對吉列公司的股東來說，并不是一個好消息，因為一次性剃須刀的生產(chǎn)費(fèi)用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，吉列公司為此要支付一筆虧損費(fèi)用。然而，在商業(yè)戰(zhàn)略上它又是成功的，因為它阻止了另外一個競爭者比克公司在一次性刀片市場上的成功，并使比克公司付出了更沉重的代價。在頭三年里，比克公司在一次性刀片市場中共虧損了2500萬美元。

    如果你認(rèn)為這種防御過度了，那么它總比防御不足要安全得多，在無情的市場競爭中，敵之要點(diǎn)即我之要點(diǎn)。