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“富不過三代”成家族企業(yè)必須過的“門檻”

來源:中國起重機(jī)械網(wǎng)
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基業(yè)長(zhǎng)青的因素

 

中國的家族企業(yè)最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國時(shí)期的范蠡,他協(xié)助越王勾踐滅了吳國之后,“乘扁舟浮于江湖”,與兒子一起經(jīng)商,富甲一方。

 

但是從建立現(xiàn)代企業(yè)制度而言,中國的家族企業(yè)相比歐洲還很年輕,這種稚嫩也給家族企業(yè)帶來不少障礙,比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面。近日在上海與一些中國家族企業(yè)交流后,戴維斯就發(fā)現(xiàn),他們對(duì)遇到的代際轉(zhuǎn)換問題缺乏經(jīng)驗(yàn)。

 

此外,中國家族企業(yè)還可能遇到,因計(jì)劃生育政策影響,企業(yè)繼任者庫受到限制;公司透明度和財(cái)務(wù)管理也有待加強(qiáng);繼承人可能缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力等等問題。

 

在戴維斯看來,廣闊的亞洲市場(chǎng)為家族企業(yè)提供了快速增長(zhǎng)的土壤。“亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快,市場(chǎng)也很大,只要能成功上市,都能獲得較快的增長(zhǎng)。”戴維斯說,亞洲公司相對(duì)來說比較年輕,只經(jīng)歷了一至兩代傳承,這點(diǎn)和美國家族企業(yè)很像,各自的增長(zhǎng)空間都比較大。

 

不過,中國民營企業(yè)剛在第一代企業(yè)家手中壯大繁榮,遠(yuǎn)未達(dá)到“富過三代”、“家業(yè)長(zhǎng)青”。其面臨的其他挑戰(zhàn)還包括,由于分紅過多、缺乏資本而投資不足,對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)過度忠誠,缺乏績(jī)效思維,領(lǐng)導(dǎo)任期過長(zhǎng),具有破壞性的家族沖突以及過于害怕家族沖突,難以吸引和維系非家族高層人才,企業(yè)和家族的延續(xù)性等。

 

戴維斯認(rèn)為,高績(jī)效而持久的家族企業(yè),重要的是要有貢獻(xiàn)精神的家族,忠誠、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層。所有者要對(duì)企業(yè)有興趣,愿意了解企業(yè),參加會(huì)議、參與討論,履行股東義務(wù),而且不會(huì)從企業(yè)抽用過多的財(cái)務(wù)資源,并且和其他所有者及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系融洽。“團(tuán)結(jié)勤勉才能為家族企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,否則就會(huì)消耗價(jià)值。”

 

文化與企業(yè)制度的博弈

 

在戴維斯看來,文化對(duì)于家族企業(yè)而言至為重要,不是體現(xiàn)在決定問題時(shí),而是影響到如何實(shí)施行動(dòng)。比如,墨西哥沒有遺產(chǎn)稅,所以家族企業(yè)掌權(quán)人會(huì)盡可能長(zhǎng)地控制企業(yè),但美國卻有相當(dāng)高的遺產(chǎn)稅,使得不少人想盡快把事業(yè)以及財(cái)產(chǎn)傳給下一代。

 

在中國,從文化角度來說,家族企業(yè)中成員關(guān)系受制于傳統(tǒng)的價(jià)值觀體系——儒家習(xí)俗、社會(huì)規(guī)范、角色及責(zé)任,而非遵循正式的政策和規(guī)定。而商業(yè)系統(tǒng)又是需要體系結(jié)構(gòu)、決策流程清晰的。因此約翰·戴維斯認(rèn)為,商業(yè)系統(tǒng)是家族企業(yè)的朋友,遵循和采納一定的規(guī)則才能更好地發(fā)展。

 

如何打造有建設(shè)性的家族遺產(chǎn)也是家族企業(yè)的挑戰(zhàn)。相比而言,約翰·戴維斯認(rèn)為,技能和價(jià)值觀比財(cái)富更難傳承。年長(zhǎng)一代和年輕一代對(duì)于公司治理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等方面的溝通是否流暢,也影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

 

戴維斯最近在上海的中國家族企業(yè)課程中,設(shè)置有跨代際對(duì)話環(huán)節(jié)。令戴維斯驚訝的是,和美國相似,中國兩代人對(duì)于價(jià)值觀選擇問題的回答驚人的一致。

 

“老一代企業(yè)家表示,希望年青一代能遵從重要的價(jià)值觀,從生活中找到工作的熱情,而年輕一代的結(jié)論也是,會(huì)遵從一系列的價(jià)值觀,但要求是給他們更多的時(shí)間。而那些價(jià)值觀與父母所列出的幾乎一致。”

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