企業(yè)管理不能忽視好的“執(zhí)業(yè)環(huán)境”的創(chuàng)建

日前浙江一集團企業(yè)下屬分公司的總經(jīng)理火急火燎地約見筆者，獲知這位老總掌管了這家分公司六年了，公司的業(yè)績連年遞增，在集團百余家分公司中已經(jīng)名列前茅，但分公司管理層的構成基本家族化，總經(jīng)理的太太管著財務與業(yè)務，總經(jīng)理的內(nèi)兄管著其他雜活，在這個高管團隊里彼此間沒有很明確的分工，或說雖有分工但做起來又是三個人相互滲透在別人的崗位中，三個人一起就這樣見活都干地管理著這家百余人的分公司。

在這樣的管理架構下，總經(jīng)理一直都很忙，忙得愈發(fā)感覺身體吃不消了，因此總經(jīng)理也曾想從工作中得到一些解脫。公司從同行挖來一名副總經(jīng)理，總經(jīng)理對副總經(jīng)理寄予厚望，把原本自己攬在手里的大量工作分給了新來的副總，可三個月后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)副總難以駕馭團隊，員工還是習慣什么事情都找總經(jīng)理，在大量的事實面前總經(jīng)理不得不辭退了副總經(jīng)理。公司又恢復到原先的格局，總經(jīng)理又覺得要有個高管來幫助運營，才能讓自己不這么累死累活地干，因而找筆者聊聊心中的困惑。

根據(jù)這位總經(jīng)理介紹的上述情況看，筆者指出原來聘請的副總經(jīng)理不能融入公司的團隊，或許真有這個副總經(jīng)理能力欠缺的方面，但總經(jīng)理在這個過程中的做法存在很大缺陷。作為公司新聘請來的副總經(jīng)理，要融入公司的老團隊本身是有困難的，老員工對新領導有懷疑、抵觸等心理都屬正常，這時候是讓副總經(jīng)理自己去贏得員工的認同還是在總經(jīng)理的悉心幫助下度過磨合期？許多中小企業(yè)老板都會有意或無意地選擇“讓新人自己多與員工接觸”的做法，最多只會在新的高管上任時在會議上宣布一下新任高管的到來，以及新任高管的管理權限等事項，當新來的高管工作受阻時，總經(jīng)理往往可以出面把工作問題解決了，而對新任高管在公司的個人威信問題則考慮不周，這樣一來隨著時間的推移，新任高管與員工間的距離就在拉大甚至形成對立面，新任高管就愈發(fā)難以適應新的環(huán)境，最終只能選擇離開。

筆者告訴這位總經(jīng)理，當新的高管到來后，總經(jīng)理要做的事絕不是簡單的授權和宣布其管理權限，而是要為新的高管解決好公司的“執(zhí)業(yè)環(huán)境”問題。所謂的“執(zhí)業(yè)環(huán)境”筆者認為它應當是新任高管無障礙工作的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，這個環(huán)境需要制度化的同時更需要老板的智慧，具體說可以從以下方面去營造這樣的環(huán)境。一是從授權授信延伸到為新任高管塑造形象，因為新任高管僅僅手握重權是不夠的，這樣反而容易引發(fā)員工的逆反心理，這時老板要幫助新任高管塑造成一個全體員工可以效仿的榜樣，是打工一族追捧的明星形象，最終起到高管以影響力取代權力的領導作用；二是要從要求員工服從新任高管向號召員工向新任高管學習延伸，激發(fā)員工以新任高管為榜樣追求積極向上的斗志，消除員工對新任高管的逆反心理和杜絕對立；三是改變代替新任高管處理工作問題為協(xié)助高管處理工作問題，當員工越級向老板反映問題時，老板不宜直接給員工一個結果，而是要做好員工去向高管溝通的思想工作。

現(xiàn)實中，企業(yè)老板在面對企業(yè)的發(fā)展瓶頸時，會很容易想到職業(yè)經(jīng)理人，而當職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，老板又覺得職業(yè)經(jīng)理人就是個雞肋。老板們往往過多地強調職業(yè)經(jīng)理人的適應能力，而很少想到自己該如何迎接職業(yè)經(jīng)理人的到來，因而職業(yè)經(jīng)理人在廣大中小企業(yè)里幾乎難有生存土壤。職業(yè)經(jīng)理人的進入，企業(yè)就應該從以往的權力型管理向號召型管理轉變，老板則應該從以往的管理型領導向影響力型領導轉變，老板行使的企業(yè)主人權力只能在私底下面對高管進行，而不能在企業(yè)里公開老板至上的模式。