在深圳的科技園,隨便一家小公司的創(chuàng)業(yè)團隊里就能找到華為人。“基數(shù)太大了。每年3%出來,就3000人,如果有10%創(chuàng)業(yè)就有300人。”傅軍說。他曾經(jīng)是華為的新聞發(fā)言人,現(xiàn)在創(chuàng)立了一家品牌咨詢公司。
“華為的離職員工做紅海的能力比較強,華為是在和人搶地盤(中壯大的),華為的人創(chuàng)業(yè)大都是和本行業(yè)相關(guān),都是走渠道策略,都是拼紅海,拼執(zhí)行力、銷售能力。”唐欣說。這原本也符合華為當(dāng)年的策略,當(dāng)時華為嘗試鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),希望創(chuàng)業(yè)者能夠為華為提供配套服務(wù),事實上,當(dāng)時的那批創(chuàng)業(yè)企業(yè)有些至今還在為華為提供服務(wù)。
2000年之后,華為在“冬天”里度過一個發(fā)展GC期,也是這個階段,第一批華為創(chuàng)業(yè)者浮出水面。
不過,在這一批華為創(chuàng)業(yè)者里,最著名的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者(如李一男等人)卻鮮有成功者,包括港灣、滬科在內(nèi)等明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)無一例外地最終失敗,尤其是當(dāng)他們走上與華為直接競爭的道路后,最終難逃華為的打壓競爭。
“其實第一輪創(chuàng)業(yè)的人錯過了很多機會。不一定要做通信設(shè)備或者互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。有些華為出來的高層心氣都比較高,也有的就把攤子做得很大,一切都照著華為的模式來,這肯定是不行的。我就知道有華為員工做SP成功賣給新浪,這些成功者很多都是華為的中層。”傅軍盤點。
2008年,有人在互聯(lián)網(wǎng)上建立了一個SNS社交網(wǎng)站,上面的數(shù)千名用戶都是從華為離職的員工,其中不少人都是擁有自己公司的創(chuàng)業(yè)者,在這個社交網(wǎng)站上,他們互相鼓勵,甚至尋求業(yè)務(wù)合作。
不過,華為人想要在電信設(shè)備領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的機會已經(jīng)越來越少。“思科之后有創(chuàng)新性的公司出來嗎?電信行業(yè)都是越來越少、越來越集中。行業(yè)門檻很高,技術(shù)創(chuàng)新變化也不是特別多。”傅軍說。
更多的華為人選擇了在其他行當(dāng)創(chuàng)業(yè)。在北京,有家名為泰美好的SPA,這家高端休閑場所的主人曾經(jīng)也是華為人。過去幾年,華為拓展了大量國際市場業(yè)務(wù),于是相應(yīng)派出了人員外駐,這家SPA的創(chuàng)業(yè)者正是從泰國市場回來的外派人員,他與泰國朋友一起把正宗泰式SPA引入到中國。據(jù)傅軍介紹,如果你去消費阿根廷紅酒、古巴雪茄,或者光臨委內(nèi)瑞拉咖啡店,那家店很可能正是華為人所開。
相應(yīng)的,對于技術(shù)人員而言,華為這所創(chuàng)業(yè)黃埔軍校的大門正在徐徐關(guān)閉。
如果唐欣晚10年加盟華為,他會驚訝地發(fā)現(xiàn),要重溫當(dāng)年所獲得的全方位鍛煉機會已是奢望。每個華為員工越來越像生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘。據(jù)華夏基石管理咨詢集團董事長兼總裁彭劍鋒介紹,華為在七八年前開始建立一整套知識管理體系。這套知識管理體系能夠使得公司對個人能力的依賴降低,“人走了,我換一撥人照干不誤。有了知識管理體系以后,使得員工離開這個公司到別的地方去干能力就會減弱。”
現(xiàn)在,這套管理體系已經(jīng)在成熟運轉(zhuǎn)。
對于那些滿世界尋找投資項目的風(fēng)險投資人而言,這是一個壞消息,因為華為將不再批量輸出創(chuàng)業(yè)者。不過對求才若渴的本土公司和外企而言,好消息是,華為輸出成熟職業(yè)經(jīng)理人的時代到來了。