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下載手機APP 企業(yè)間競爭大致可分為兩類：價格競爭和非價格競爭。價格競爭是通過降價來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競爭。如果在產(chǎn)品、服務(wù)等其他方面幾乎相同的情況下，往往容易陷入價格競爭，使企業(yè)成為“無利益的繁忙”。只要對近幾年我國市場上價格大戰(zhàn)稍加回顧就會一目了然。價格競爭用來評價價值的尺度是大家都知道的價格，所以價格的決定就顯得非常重要。非價格競爭，即價值競爭，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產(chǎn)品和服務(wù)的一種競爭。
非價格競爭，對顧客和企業(yè)都有利。那么企業(yè)如何做好價值營銷呢？
一、價值營銷的四個層面：
大客戶戰(zhàn)略營銷過程中，價值談判是一個很重要的環(huán)節(jié)，這個階段要把握好產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、品牌價值和終端段價值的充分展示，以大客戶關(guān)注層面為中心，在四者之間實現(xiàn)合理的變通。
1、產(chǎn)品價值：主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價格競爭。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。
成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價風波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負其實的背投彩電大王。
2、服務(wù)價值：主要通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價值，在同類產(chǎn)品競爭中取得優(yōu)勢，已取得大客戶的信賴。
成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直堅守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個概念，在企業(yè)行為上作出嚴格要求，無論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務(wù)好的評價。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。
3、品牌價值：通過從以產(chǎn)品為中心的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費者的品牌，消費往往從品牌的體驗中感受到產(chǎn)品的附加價值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價格。
明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚“擁有體驗”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車里走出來的拎著電腦包的高級白領(lǐng)，或者是一個在高爾夫球場邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？這正是IBM的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，IBM正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗”來區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。
4、終端價值：主要強調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購買體驗強化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。
成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進行5S標準專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費誤區(qū)教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務(wù)力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導品牌的地位。
二、讓價格賣出價值：
1、捆綁銷售——量大從優(yōu)：當銷售量達到一定程度時可以采取捆綁銷售的方式，對于客戶和商家來說可以達到共贏的效果。舉個大家最熟悉的例子，就是手機與話費的捆綁。
近幾年來，捆綁銷售成為企業(yè)一個常用的武器，并取得了非常可喜的效果。何謂捆綁銷售？這是共生營銷的一種形式，即兩家或幾家有一定關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)廠商把相關(guān)產(chǎn)品組合捆綁在一起以優(yōu)惠的價格進行銷售的營銷方式。那么捆綁銷售有什么優(yōu)點呢?
捆綁銷售可以降低銷售成本。通過學習交流獲得學習效應(yīng)提高營銷效率降低銷售成本；通過共享銷售隊伍來降低銷售成本；通過與生產(chǎn)互補產(chǎn)品的企業(yè)合作廣告降低廣告費用。
服務(wù)層次的提高。通過與其他企業(yè)共享銷售隊伍、分銷渠道，使顧客能夠更方便購買，得到更好的服務(wù)，來提高產(chǎn)品的差異性，增強顧客的忠誠度。
捆綁銷售可以達到品牌形象的相互提升。弱勢企業(yè)可以通過和強勢企業(yè)的聯(lián)合捆綁，提高企業(yè)產(chǎn)品和品牌在消費者心中的知名度和美譽度，從而提升企業(yè)形象和品牌形象。強勢企業(yè)也可以借助其他企業(yè)的核心優(yōu)勢互補，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)更加完美，顧客滿意度進一步增強，品牌形象也更優(yōu)化。
增強企業(yè)抗風險能力。通過企業(yè)間分工協(xié)作，優(yōu)勢互補，形成大的虛擬組織，提高企業(yè)抗沖擊的穩(wěn)定性。以虛擬的組織模式變“零散弱小的船只”為強大的“航空母艦”。
可以逼近帕累托最優(yōu)。意大利經(jīng)濟學家帕累托認為，如果改變資源的配置已經(jīng)不可能在不損害任何一個人的前提下，使任何一個人的處境變得比以前更好，這意味著社會資源的配置達到了最優(yōu)狀態(tài)，即帕累托最優(yōu)狀態(tài)。既然共享資源優(yōu)勢互補的捆綁銷售可以使聯(lián)合雙方變得比以前更好，那么，社會資源的配置得到了進一步的優(yōu)化，又向帕累托最優(yōu)狀態(tài)逼近了一步。
2、行業(yè)壁壘——不可替代：提升行業(yè)特色,設(shè)置行業(yè)壁壘。最直接的壁壘有四種：絕對成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異、規(guī)模經(jīng)濟和特有資源。
當你擁有了絕對成本優(yōu)勢時意味著你可以有最低的報價和相對來講較大的利潤空間，使競爭對手在這個最重要的方面無法與你競爭。
產(chǎn)品差異，如：某些配件一定是我獨家經(jīng)營的，在別處不可能買到，只有我一家供貨，那么我就可以在價格上占據(jù)主動，降低買家的還價能力。
規(guī)模經(jīng)濟指的是：給定技術(shù)的條件下，對于某一產(chǎn)品，如果在某些產(chǎn)量范圍內(nèi)平均成本是下降或上升的話，我們就認為存在著規(guī)模經(jīng)濟(或不經(jīng)濟)。把握住手中的特有資源,特有資源具有很高的潛在經(jīng)濟價值,會成為價格談判中的有力武器。
3、降價、低銷售成本——薄利多銷：這種策略一種情況是企業(yè)采取薄利多銷思想，為了在市場上擁有更多的占有率。另外一種就是規(guī)模、實力雄厚的大企業(yè)為了擴大市場份額，或者排擠中小競爭對手常用的伎倆。他們可以把自己的贏利空間降低得讓其他競爭對手不能比，只能選擇退出。
4、改變銷售渠道——讓渠道變短或直銷：讓渠道變短,減少中間商,也就是減少了銷售過程中利潤的分割。在一定條件下，直接銷售與間接銷售相比較，直接銷售具有很多優(yōu)點。主要包括：
銷售及時，它簡化了流通過程，縮短了流通時間；節(jié)約費用，由于流通時間的縮短和中間環(huán)節(jié)的減少，就相應(yīng)的節(jié)約了流通資金占用量減少了流通過程中人力、物力和財力的 消耗和流通過程中商品的損耗，從而節(jié)約了銷售費用；了解市場，直接銷售使產(chǎn)需雙方直接接觸，從而可以加強雙方的了解和協(xié)作；提供服務(wù)，有些商品技術(shù)性強，對銷售技術(shù)服務(wù)要求較高，直接銷售能使用戶得到生產(chǎn)企業(yè)更直接的服務(wù)；控制價格，增加利潤，直接銷售使生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品價格掌握了較大的自主權(quán)，并且當售價高于銷售給中間商的價格時，使企 業(yè)能增加這一部分的銷售利潤。
5、有效退出市場——玩不起不玩：當客戶所能給出的價位低于商家所能承受的最低限度時，商家為了保持公司的定位和確保利益不受損失可以選擇不做這個項目，有效退出市場。
6、創(chuàng)造產(chǎn)品的新價值——舊貌換新顏：商家可以根據(jù)客戶所能承擔的價位推薦新的能夠滿足其需要的產(chǎn)品。這種策略就是增加產(chǎn)品的外延度，創(chuàng)新產(chǎn)品，讓客戶重新考慮與自己需求的匹配度。
價格轉(zhuǎn)化到價值是一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而非單個戰(zhàn)術(shù)的變化，因此，以客戶需求為中心，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的行業(yè)策劃解決方案式營銷是新的趨勢。
非價格競爭，對顧客和企業(yè)都有利。那么企業(yè)如何做好價值營銷呢？
一、價值營銷的四個層面：
大客戶戰(zhàn)略營銷過程中，價值談判是一個很重要的環(huán)節(jié)，這個階段要把握好產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、品牌價值和終端段價值的充分展示，以大客戶關(guān)注層面為中心，在四者之間實現(xiàn)合理的變通。
1、產(chǎn)品價值：主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價格競爭。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。
成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價風波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負其實的背投彩電大王。
2、服務(wù)價值：主要通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價值，在同類產(chǎn)品競爭中取得優(yōu)勢，已取得大客戶的信賴。
成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直堅守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個概念，在企業(yè)行為上作出嚴格要求，無論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務(wù)好的評價。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。
3、品牌價值：通過從以產(chǎn)品為中心的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費者的品牌，消費往往從品牌的體驗中感受到產(chǎn)品的附加價值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價格。
明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚“擁有體驗”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車里走出來的拎著電腦包的高級白領(lǐng)，或者是一個在高爾夫球場邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？這正是IBM的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，IBM正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗”來區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。
4、終端價值：主要強調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購買體驗強化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。
成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進行5S標準專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費誤區(qū)教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務(wù)力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導品牌的地位。
二、讓價格賣出價值：
1、捆綁銷售——量大從優(yōu)：當銷售量達到一定程度時可以采取捆綁銷售的方式，對于客戶和商家來說可以達到共贏的效果。舉個大家最熟悉的例子，就是手機與話費的捆綁。
近幾年來，捆綁銷售成為企業(yè)一個常用的武器，并取得了非常可喜的效果。何謂捆綁銷售？這是共生營銷的一種形式，即兩家或幾家有一定關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)廠商把相關(guān)產(chǎn)品組合捆綁在一起以優(yōu)惠的價格進行銷售的營銷方式。那么捆綁銷售有什么優(yōu)點呢?
捆綁銷售可以降低銷售成本。通過學習交流獲得學習效應(yīng)提高營銷效率降低銷售成本；通過共享銷售隊伍來降低銷售成本；通過與生產(chǎn)互補產(chǎn)品的企業(yè)合作廣告降低廣告費用。
服務(wù)層次的提高。通過與其他企業(yè)共享銷售隊伍、分銷渠道，使顧客能夠更方便購買，得到更好的服務(wù)，來提高產(chǎn)品的差異性，增強顧客的忠誠度。
捆綁銷售可以達到品牌形象的相互提升。弱勢企業(yè)可以通過和強勢企業(yè)的聯(lián)合捆綁，提高企業(yè)產(chǎn)品和品牌在消費者心中的知名度和美譽度，從而提升企業(yè)形象和品牌形象。強勢企業(yè)也可以借助其他企業(yè)的核心優(yōu)勢互補，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)更加完美，顧客滿意度進一步增強，品牌形象也更優(yōu)化。
增強企業(yè)抗風險能力。通過企業(yè)間分工協(xié)作，優(yōu)勢互補，形成大的虛擬組織，提高企業(yè)抗沖擊的穩(wěn)定性。以虛擬的組織模式變“零散弱小的船只”為強大的“航空母艦”。
可以逼近帕累托最優(yōu)。意大利經(jīng)濟學家帕累托認為，如果改變資源的配置已經(jīng)不可能在不損害任何一個人的前提下，使任何一個人的處境變得比以前更好，這意味著社會資源的配置達到了最優(yōu)狀態(tài)，即帕累托最優(yōu)狀態(tài)。既然共享資源優(yōu)勢互補的捆綁銷售可以使聯(lián)合雙方變得比以前更好，那么，社會資源的配置得到了進一步的優(yōu)化，又向帕累托最優(yōu)狀態(tài)逼近了一步。
2、行業(yè)壁壘——不可替代：提升行業(yè)特色,設(shè)置行業(yè)壁壘。最直接的壁壘有四種：絕對成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異、規(guī)模經(jīng)濟和特有資源。
當你擁有了絕對成本優(yōu)勢時意味著你可以有最低的報價和相對來講較大的利潤空間，使競爭對手在這個最重要的方面無法與你競爭。
產(chǎn)品差異，如：某些配件一定是我獨家經(jīng)營的，在別處不可能買到，只有我一家供貨，那么我就可以在價格上占據(jù)主動，降低買家的還價能力。
規(guī)模經(jīng)濟指的是：給定技術(shù)的條件下，對于某一產(chǎn)品，如果在某些產(chǎn)量范圍內(nèi)平均成本是下降或上升的話，我們就認為存在著規(guī)模經(jīng)濟(或不經(jīng)濟)。把握住手中的特有資源,特有資源具有很高的潛在經(jīng)濟價值,會成為價格談判中的有力武器。
3、降價、低銷售成本——薄利多銷：這種策略一種情況是企業(yè)采取薄利多銷思想，為了在市場上擁有更多的占有率。另外一種就是規(guī)模、實力雄厚的大企業(yè)為了擴大市場份額，或者排擠中小競爭對手常用的伎倆。他們可以把自己的贏利空間降低得讓其他競爭對手不能比，只能選擇退出。
4、改變銷售渠道——讓渠道變短或直銷：讓渠道變短,減少中間商,也就是減少了銷售過程中利潤的分割。在一定條件下，直接銷售與間接銷售相比較，直接銷售具有很多優(yōu)點。主要包括：
銷售及時，它簡化了流通過程，縮短了流通時間；節(jié)約費用，由于流通時間的縮短和中間環(huán)節(jié)的減少，就相應(yīng)的節(jié)約了流通資金占用量減少了流通過程中人力、物力和財力的 消耗和流通過程中商品的損耗，從而節(jié)約了銷售費用；了解市場，直接銷售使產(chǎn)需雙方直接接觸，從而可以加強雙方的了解和協(xié)作；提供服務(wù)，有些商品技術(shù)性強，對銷售技術(shù)服務(wù)要求較高，直接銷售能使用戶得到生產(chǎn)企業(yè)更直接的服務(wù)；控制價格，增加利潤，直接銷售使生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品價格掌握了較大的自主權(quán)，并且當售價高于銷售給中間商的價格時，使企 業(yè)能增加這一部分的銷售利潤。
5、有效退出市場——玩不起不玩：當客戶所能給出的價位低于商家所能承受的最低限度時，商家為了保持公司的定位和確保利益不受損失可以選擇不做這個項目，有效退出市場。
6、創(chuàng)造產(chǎn)品的新價值——舊貌換新顏：商家可以根據(jù)客戶所能承擔的價位推薦新的能夠滿足其需要的產(chǎn)品。這種策略就是增加產(chǎn)品的外延度，創(chuàng)新產(chǎn)品，讓客戶重新考慮與自己需求的匹配度。
價格轉(zhuǎn)化到價值是一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而非單個戰(zhàn)術(shù)的變化，因此，以客戶需求為中心，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的行業(yè)策劃解決方案式營銷是新的趨勢。
