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下載手機APP 隨著越來越多的強勢品牌開始啟動4S店工程，整個工程機械市場已經(jīng)向代理商發(fā)出了一個強烈的信號，那就是“品牌專營”時代已經(jīng)到來！這給那些還沒有從債權(quán)風(fēng)險中掙脫出來的代理商又增添了新的煩惱，必須盡快對自己代理的眾多品牌進行篩選，以保證在廠家已經(jīng)開始的代理商（渠道）整合行動中占據(jù)有利位置，至少保證避免被淘汰。
一、代理商面臨的兩種品牌專營壓力
長期以來，品牌多營是大部分工程機械代理商的經(jīng)營策略選擇，大家都已經(jīng)習(xí)慣了同時代理多個品牌，甚至是代理相互之間存在競爭關(guān)系的品牌。應(yīng)該講，這種品牌多營現(xiàn)象的存在是正常的，也是中國工程機械市場歷史發(fā)展階段中的一個重要特點。工程機械用戶的不成熟和工程機械生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品單一，是代理商選擇品牌多營的主要原因；另外，利用多品牌分散經(jīng)營風(fēng)險、平衡廠商關(guān)系也是其中的一個重要原因。與品牌多營相對應(yīng)，品牌專營似乎是廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種最有力的闡釋，在理論上能夠保證廠商利益最大化，相信絕大多數(shù)代理商對此都不會有什么異議。但在實踐操作過程中，仍然習(xí)慣品牌多營的代理商卻被動地面臨著兩種品牌專營的壓力：
1.由品牌產(chǎn)品線延伸導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
與卡特彼勒等外資品牌不一樣的是，本土品牌大多屬于單一產(chǎn)品，即使是本土品牌中產(chǎn)品線最為豐富的徐工，也可以看作是多個獨立產(chǎn)品線的組合，它們在代理商設(shè)立方面基本上都采取單一產(chǎn)品代理形式，即代理商代理某個品牌，實際上是代理該品牌的單一產(chǎn)品。很長時間里，代理商銷售的各個品牌之間基本上相安無事，即使是存在競爭關(guān)系的品牌也是井水不犯河水，各顧各的。隨著品牌的不斷發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富，如原本生產(chǎn)裝載機單一產(chǎn)品的柳工，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為裝載機、挖掘機、壓路機、平地機、叉車等綜合產(chǎn)品制造商；原本生產(chǎn)推土機單一產(chǎn)品的山推，現(xiàn)在也發(fā)展稱為推土機、壓路機、平地機、叉車、裝載機等綜合產(chǎn)品制造商。這樣一來，同時代理柳工和山推兩個品牌的代理商就會面臨品牌專營的壓力。這種壓力的大小，與所代理品牌的強勢程度成正比。
2.由品牌購并導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
如果說，單一產(chǎn)品品牌發(fā)展成為綜合產(chǎn)品品牌還能有一個過程讓代理商看到并逐步適應(yīng)，那么，品牌之間的購并則往往是在較短時間內(nèi)形成的，代理商很難事先得知。這種壓力較之前一種更加猛烈，因為品牌購并后肯定會整合代理商（渠道），而這種整合是不以代理商的意志為轉(zhuǎn)移的。例如，某代理商同時代理山工裝載機和臨工裝載機，過去山工和臨工對代理商實行品牌專營的要求并不嚴格，但是，隨著山工被卡特彼勒收購、臨工被沃爾沃收購，卡特彼勒不可能無視其競爭對手與自己共享同一代理商。還是以沃爾沃為例，最新收購英格索蘭路面機械業(yè)務(wù)之后，原來代理英格索蘭品牌和其他品牌挖掘機、裝載機等產(chǎn)品的代理商立刻面臨巨大的壓力，原來英格索蘭與其他品牌之間不存在沖突，但英格索蘭變成沃爾沃旗下品牌之后，代理商代理的其他品牌與沃爾沃品牌之間就產(chǎn)生了沖突，舍棄與沃爾沃產(chǎn)品相沖突的品牌，或舍棄英格索蘭品牌。
二、代理商為什么對品牌專營既愛又怕？
盡管代理商大多已經(jīng)非常清醒地認識到品牌專營對代理商的好處，而且品牌專營是大勢所趨，是不可能回避的現(xiàn)實問題。但是，代理商對品牌專營仍舊是既愛又怕，感情上難以舍棄其他品牌畢竟與其他品牌也合作了不短的時間，突然要舍棄這些品牌，很多代理商在感情上接受
不了，覺得自己背叛了朋友、伙伴，無法再面對這些品牌的營銷人員。
利益上不愿意舍棄其他品牌
“不想放棄任何一個銷售機會”還是大多數(shù)代理商的共同想法，加之工程機械用戶在品牌忠誠度方面還欠成熟，代理商代理的品牌多，就可以盡可能地滿足不同用戶的產(chǎn)品需求，獲得更多的利益。
策略上不想失去平衡手段
與動輒資產(chǎn)數(shù)億元的制造商相比，大多數(shù)代理商還是屬于弱勢群體，不可能與制造商進行真正意義上的平等對話。如果代理商擁有多個品牌的代理權(quán)，特別是同時代理兩個以上存在競爭關(guān)系的品牌，那么，用一個品牌去制衡另一個品牌就成了代理商的公開秘密。
擔(dān)心品牌專營后再被廠家拋棄或品牌萎縮
品牌專營不僅意味著放棄其他品牌，還意味著代理商未來不得不選擇“在一棵樹上吊死”。對非常強勢的品牌，代理商會有“被廠家拋棄”的擔(dān)憂；而對實力并不非常雄厚的品牌，代理商又會擔(dān)心品牌萎縮。
三、品牌專營是代理商無法回避的發(fā)展趨勢
綜觀世界工程機械企業(yè)發(fā)展和國內(nèi)工程機械企業(yè)發(fā)展，都證明企業(yè)在發(fā)展壯大之后必然會走向綜合產(chǎn)品制造商，而單一產(chǎn)品制造商是沒有出路的。過去，工程機械企業(yè)往往通過自身發(fā)展膨脹，涉足更多的產(chǎn)品領(lǐng)域，相應(yīng)花費的時間比較長；而現(xiàn)在，更多的工程機械企業(yè)選擇了兼并重組其他品牌來壯大自己，這樣可以在比較短的時間內(nèi)進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，甚至成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌。近幾年來，卡特彼勒一直在中國市場尋求合適的購并對象就是這種策略的體現(xiàn)。本土品牌中，柳工、中聯(lián)等品牌也是通過兼并重組迅速發(fā)展成為具有強大實力的綜合產(chǎn)品制造商。
在中國工程機械市場，品牌數(shù)量與企業(yè)規(guī)模不成正比，正式大量小規(guī)模企業(yè)（品牌）的存在催生出大量的小規(guī)模代理商，與國際工程機械市場有著非常明顯的區(qū)別，這也正是中國工程機械市場不夠成熟的表現(xiàn)。隨著市場的不斷成熟，品牌整合是必然趨勢，品牌只會越來越少，代理商遭遇的品牌沖突肯定會越來越多。品牌專營是強勢品牌愿意與代理商合作的基本要求，畢竟，任何一個品牌都不希望自己對代理商的投入可能會幫助自己的競爭對手，也不允許代理商在品牌選擇上抱有投機心態(tài)。
所以，代理商根本無法回避品牌專營這個問題。
四、代理商如何應(yīng)對品牌專營
既然不能改變環(huán)境，不如選擇主動適應(yīng)環(huán)境。
目前仍然是品牌多營的代理商在轉(zhuǎn)向品牌專營這個問題上，可以參考以下步驟進行：
1. 全面分析整體市場環(huán)境變化趨勢
“站得高、看得遠”，代理商必須對整體工程機械市場的發(fā)展趨勢有一個基本的判斷，一是整體工程機械市場未來發(fā)展?jié)摿椭攸c產(chǎn)品，二是自己所在產(chǎn)品領(lǐng)域的未來市場潛力和重點品牌。
2. 深入了解合作企業(yè)（品牌）的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
沒有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)絕對不是代理商的品牌專營合作對象。代理商考察合作企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵看發(fā)展思路是否清晰和目標(biāo)是否切合實際。
3. 評估所代理的品牌
評估應(yīng)該是根據(jù)代理商自身的發(fā)展規(guī)劃和資源配置來選擇合適的專營品牌，即合作企業(yè)的發(fā)展思路和提供資源是否能夠滿足或切合代理商的需求。超過需求，代理商可能因為跟不上企業(yè)的發(fā)展而被淘汰；不夠需求，代理商可能因此而被拖后腿，出現(xiàn)發(fā)展滯后。
4. 與計劃專營的品牌建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不是喊口號那樣簡單，關(guān)鍵在于雙方的目標(biāo)是否一致和資源是否互
補。只有這樣，廠商之間才能形成合力，真正融為一體。
5. 先調(diào)整與專營品牌有直接競爭關(guān)系的品牌
調(diào)整與專營品牌有直接競爭關(guān)系的品牌，既是對專營品牌的莊嚴承諾，也是對被調(diào)整品牌負責(zé)任的態(tài)度。實際上，不調(diào)整有直接競爭關(guān)系的品牌，專營品牌會考慮取消代理商的專營權(quán)，減少對代理商的扶持力度，其他品牌也會在對代理商的支持上顧慮重重，防范心態(tài)明顯。
6. 再調(diào)整其他品牌
由于與專營品牌存在競爭關(guān)系的品牌已經(jīng)被調(diào)整，剩余的品牌一般不會被專營品牌強制要求調(diào)整，而是照顧到代理商的利益而被寬容。但是，專營品牌在代理商業(yè)務(wù)中的核心位置一旦因此受到影響，寬容也會變得非常有限。
一、代理商面臨的兩種品牌專營壓力
長期以來，品牌多營是大部分工程機械代理商的經(jīng)營策略選擇，大家都已經(jīng)習(xí)慣了同時代理多個品牌，甚至是代理相互之間存在競爭關(guān)系的品牌。應(yīng)該講，這種品牌多營現(xiàn)象的存在是正常的，也是中國工程機械市場歷史發(fā)展階段中的一個重要特點。工程機械用戶的不成熟和工程機械生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品單一，是代理商選擇品牌多營的主要原因；另外，利用多品牌分散經(jīng)營風(fēng)險、平衡廠商關(guān)系也是其中的一個重要原因。與品牌多營相對應(yīng)，品牌專營似乎是廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種最有力的闡釋，在理論上能夠保證廠商利益最大化，相信絕大多數(shù)代理商對此都不會有什么異議。但在實踐操作過程中，仍然習(xí)慣品牌多營的代理商卻被動地面臨著兩種品牌專營的壓力：
1.由品牌產(chǎn)品線延伸導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
與卡特彼勒等外資品牌不一樣的是，本土品牌大多屬于單一產(chǎn)品，即使是本土品牌中產(chǎn)品線最為豐富的徐工，也可以看作是多個獨立產(chǎn)品線的組合，它們在代理商設(shè)立方面基本上都采取單一產(chǎn)品代理形式，即代理商代理某個品牌，實際上是代理該品牌的單一產(chǎn)品。很長時間里，代理商銷售的各個品牌之間基本上相安無事，即使是存在競爭關(guān)系的品牌也是井水不犯河水，各顧各的。隨著品牌的不斷發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富，如原本生產(chǎn)裝載機單一產(chǎn)品的柳工，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為裝載機、挖掘機、壓路機、平地機、叉車等綜合產(chǎn)品制造商；原本生產(chǎn)推土機單一產(chǎn)品的山推，現(xiàn)在也發(fā)展稱為推土機、壓路機、平地機、叉車、裝載機等綜合產(chǎn)品制造商。這樣一來，同時代理柳工和山推兩個品牌的代理商就會面臨品牌專營的壓力。這種壓力的大小，與所代理品牌的強勢程度成正比。
2.由品牌購并導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
如果說，單一產(chǎn)品品牌發(fā)展成為綜合產(chǎn)品品牌還能有一個過程讓代理商看到并逐步適應(yīng)，那么，品牌之間的購并則往往是在較短時間內(nèi)形成的，代理商很難事先得知。這種壓力較之前一種更加猛烈，因為品牌購并后肯定會整合代理商（渠道），而這種整合是不以代理商的意志為轉(zhuǎn)移的。例如，某代理商同時代理山工裝載機和臨工裝載機，過去山工和臨工對代理商實行品牌專營的要求并不嚴格，但是，隨著山工被卡特彼勒收購、臨工被沃爾沃收購，卡特彼勒不可能無視其競爭對手與自己共享同一代理商。還是以沃爾沃為例，最新收購英格索蘭路面機械業(yè)務(wù)之后，原來代理英格索蘭品牌和其他品牌挖掘機、裝載機等產(chǎn)品的代理商立刻面臨巨大的壓力，原來英格索蘭與其他品牌之間不存在沖突，但英格索蘭變成沃爾沃旗下品牌之后，代理商代理的其他品牌與沃爾沃品牌之間就產(chǎn)生了沖突，舍棄與沃爾沃產(chǎn)品相沖突的品牌，或舍棄英格索蘭品牌。
二、代理商為什么對品牌專營既愛又怕？
盡管代理商大多已經(jīng)非常清醒地認識到品牌專營對代理商的好處，而且品牌專營是大勢所趨，是不可能回避的現(xiàn)實問題。但是，代理商對品牌專營仍舊是既愛又怕，感情上難以舍棄其他品牌畢竟與其他品牌也合作了不短的時間，突然要舍棄這些品牌，很多代理商在感情上接受
不了，覺得自己背叛了朋友、伙伴，無法再面對這些品牌的營銷人員。
利益上不愿意舍棄其他品牌
“不想放棄任何一個銷售機會”還是大多數(shù)代理商的共同想法，加之工程機械用戶在品牌忠誠度方面還欠成熟，代理商代理的品牌多，就可以盡可能地滿足不同用戶的產(chǎn)品需求，獲得更多的利益。
策略上不想失去平衡手段
與動輒資產(chǎn)數(shù)億元的制造商相比，大多數(shù)代理商還是屬于弱勢群體，不可能與制造商進行真正意義上的平等對話。如果代理商擁有多個品牌的代理權(quán)，特別是同時代理兩個以上存在競爭關(guān)系的品牌，那么，用一個品牌去制衡另一個品牌就成了代理商的公開秘密。
擔(dān)心品牌專營后再被廠家拋棄或品牌萎縮
品牌專營不僅意味著放棄其他品牌，還意味著代理商未來不得不選擇“在一棵樹上吊死”。對非常強勢的品牌，代理商會有“被廠家拋棄”的擔(dān)憂；而對實力并不非常雄厚的品牌，代理商又會擔(dān)心品牌萎縮。
三、品牌專營是代理商無法回避的發(fā)展趨勢
綜觀世界工程機械企業(yè)發(fā)展和國內(nèi)工程機械企業(yè)發(fā)展，都證明企業(yè)在發(fā)展壯大之后必然會走向綜合產(chǎn)品制造商，而單一產(chǎn)品制造商是沒有出路的。過去，工程機械企業(yè)往往通過自身發(fā)展膨脹，涉足更多的產(chǎn)品領(lǐng)域，相應(yīng)花費的時間比較長；而現(xiàn)在，更多的工程機械企業(yè)選擇了兼并重組其他品牌來壯大自己，這樣可以在比較短的時間內(nèi)進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，甚至成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌。近幾年來，卡特彼勒一直在中國市場尋求合適的購并對象就是這種策略的體現(xiàn)。本土品牌中，柳工、中聯(lián)等品牌也是通過兼并重組迅速發(fā)展成為具有強大實力的綜合產(chǎn)品制造商。
在中國工程機械市場，品牌數(shù)量與企業(yè)規(guī)模不成正比，正式大量小規(guī)模企業(yè)（品牌）的存在催生出大量的小規(guī)模代理商，與國際工程機械市場有著非常明顯的區(qū)別，這也正是中國工程機械市場不夠成熟的表現(xiàn)。隨著市場的不斷成熟，品牌整合是必然趨勢，品牌只會越來越少，代理商遭遇的品牌沖突肯定會越來越多。品牌專營是強勢品牌愿意與代理商合作的基本要求，畢竟，任何一個品牌都不希望自己對代理商的投入可能會幫助自己的競爭對手，也不允許代理商在品牌選擇上抱有投機心態(tài)。
所以，代理商根本無法回避品牌專營這個問題。
四、代理商如何應(yīng)對品牌專營
既然不能改變環(huán)境，不如選擇主動適應(yīng)環(huán)境。
目前仍然是品牌多營的代理商在轉(zhuǎn)向品牌專營這個問題上，可以參考以下步驟進行：
1. 全面分析整體市場環(huán)境變化趨勢
“站得高、看得遠”，代理商必須對整體工程機械市場的發(fā)展趨勢有一個基本的判斷，一是整體工程機械市場未來發(fā)展?jié)摿椭攸c產(chǎn)品，二是自己所在產(chǎn)品領(lǐng)域的未來市場潛力和重點品牌。
2. 深入了解合作企業(yè)（品牌）的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
沒有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)絕對不是代理商的品牌專營合作對象。代理商考察合作企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵看發(fā)展思路是否清晰和目標(biāo)是否切合實際。
3. 評估所代理的品牌
評估應(yīng)該是根據(jù)代理商自身的發(fā)展規(guī)劃和資源配置來選擇合適的專營品牌，即合作企業(yè)的發(fā)展思路和提供資源是否能夠滿足或切合代理商的需求。超過需求，代理商可能因為跟不上企業(yè)的發(fā)展而被淘汰；不夠需求，代理商可能因此而被拖后腿，出現(xiàn)發(fā)展滯后。
4. 與計劃專營的品牌建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不是喊口號那樣簡單，關(guān)鍵在于雙方的目標(biāo)是否一致和資源是否互
補。只有這樣，廠商之間才能形成合力，真正融為一體。
5. 先調(diào)整與專營品牌有直接競爭關(guān)系的品牌
調(diào)整與專營品牌有直接競爭關(guān)系的品牌，既是對專營品牌的莊嚴承諾，也是對被調(diào)整品牌負責(zé)任的態(tài)度。實際上，不調(diào)整有直接競爭關(guān)系的品牌，專營品牌會考慮取消代理商的專營權(quán)，減少對代理商的扶持力度，其他品牌也會在對代理商的支持上顧慮重重，防范心態(tài)明顯。
6. 再調(diào)整其他品牌
由于與專營品牌存在競爭關(guān)系的品牌已經(jīng)被調(diào)整，剩余的品牌一般不會被專營品牌強制要求調(diào)整，而是照顧到代理商的利益而被寬容。但是，專營品牌在代理商業(yè)務(wù)中的核心位置一旦因此受到影響，寬容也會變得非常有限。
