企業(yè)領導對企業(yè)文化的影響

    有人說：企業(yè)文化就是企業(yè)領袖個人的文化；

    有人說：你到一個企業(yè)去，看看人力資源總監(jiān)，就會知道這個企業(yè)的文化；

    有人說：你看看員工的衣著、動作、語言、辦公桌，就可以知道這個企業(yè)的文化；

    ……

    這些說法哪個是對的呢？其實，這些說法都有道理，只是從不同的方面來講的。第一個人所說的是影響企業(yè)文化形成的最根本要素；第二個人指出的是企業(yè)文化在企業(yè)高管身上的直接反映；第三個人講的是企業(yè)文化在普通員工日常行為模式上的體現(xiàn)。

    一個企業(yè)，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡導出來的，它的內(nèi)容就是為企業(yè)群體自動遵守的觀念意識和行為模式。

    有人可能會說，一個企業(yè)領導的觀念怎么會形成企業(yè)文化呢？要知道人的思想非常不同的，每個人都有不同的想法，領導倡導的東西，很多人也不會去遵守。這樣說當然沒錯，但是有一個前提是，人是利益的動物，他們有追逐利益的本能，利益會讓他們學會如何選擇自己的行為模式。

    領導者的行為模式會對企業(yè)的文化產(chǎn)生直接的影響。有這樣一個總經(jīng)理，他曾經(jīng)這樣要求，經(jīng)理以上主管每月只開一次例會，會上只允許講本月完成的重大事項及下個月計劃完成的重大事項。將近十幾位高級主管，要在一個半小時內(nèi)把會開完，每個人的時間最多五分鐘。會議上只能講這些東西，部門間協(xié)調(diào)的事情一律自行溝通解決。這樣一個簡單的舉措，卻有意想不到的良好效果，對形成溝通文化產(chǎn)生了很大的促進作用。

    為什么會有好的效果呢？還得從人追求利益的本能分析。如果開這個大會的時候，允許討論需要部門間協(xié)調(diào)的事務，肯定會有部門間不同的利益而出現(xiàn)矛盾沖突，總經(jīng)理及其他主管都在旁邊，這時候的協(xié)調(diào)與溝通就演變成有裁判的比賽，因為顯出弱態(tài)的一方會被大家看輕或在總經(jīng)理心里產(chǎn)生不好的影響，因此，溝通的雙方必然會想盡一切辦法要表現(xiàn)出自己是正確的，并且會拿出能攻擊對方弱點的論據(jù)來，被攻擊的一方就會拼命反擊，造成敵意上升，失去主動的一方會懷恨在心，伺機進行報復。人的內(nèi)心一旦隔膜形成，就很難消除，矛盾會愈演愈烈。

    而雙邊協(xié)調(diào)的形式卻避免了上述的情況，其他人都不在場，不會形成評判壓力，沒有功利思想做怪，這個時候的討論會變得很理性，雙方就很容易達成妥協(xié)。即使爭論得很激烈，也不會傷感情，因為這個爭論不會對他們的形象和利益產(chǎn)生損害。

    這位總經(jīng)理的做法，對部門間的溝通協(xié)調(diào)起到了很大的促進作用，各部門主管的溝通非常順暢，工作關系也很和諧，團隊的工作績效非常優(yōu)秀?？偨?jīng)理每天做得很輕松，各部門都不會拿煩心的事去找他，早早就可以下班，還可以輕松去度假，因為他們已經(jīng)協(xié)調(diào)溝通好了，已經(jīng)解決好了。

     另有一位總經(jīng)理，很喜歡開會，并且開會時沒有什么主題，而是讓各部門的主管隨便說，如果誰沒有說什么，會被視作不動腦觀察事物，不關心公司發(fā)展。于是，每次開會都是開得沒完沒了，時間拖得很長，效率很低。各個主管沒什么可說的，就只說自己部門的做得好的方面，說別的部門的存在的問題，然后被說的部門就開始進行解釋、反擊，總經(jīng)理進行評論，然后再有人進行解釋，如此糾纏不休。

    最后形成的文化是，大家平時相互之間不進行溝通，有意見也不提，看見問題就記著，只等著開會的時候作為武器去攻擊他人。工作氣氛變得很沉重，大家都不喜歡溝通，就喜歡打小報告。部門主管之間互相提防著，工作中遇到的問題不及時去解決，等開會的時候讓總經(jīng)理出面來協(xié)調(diào)。這樣做的結(jié)果是，總經(jīng)理做著也很不舒服，加班加點，做不完事情，員工還總是抱怨。后來這個總經(jīng)理自己也做不下去了，被董事會掃地出門。

    作為一個領導者，自己的好惡會成為員工行動的指南，領導者的價值選擇是員工行為的風向標。員工是打工者，他到公司里面做事首先是為了自己的利益而來，他們會評估自己的行為是否有利于保障利益和爭取更大的利益，會隨時調(diào)整自己的行為模式來迎合上司的好惡。有的企業(yè)領導喜歡聽小報告，于是公司里面就會形成打小報告的習慣；領導不喜歡聽難聽的實話，于是大家都開始學會說好聽的假話；上司做事拖拉，下屬們效率也不會高；上司做事不誠信，也別指望下屬們很誠實；領導不把客戶當回事，下屬們也不可能把客戶當回事；領導使用有重大價值觀問題的員工，就等于向其他員工表明自己對這種價值選擇的黙許，就會鼓勵別的員工采取同樣的選擇。

    還有一種情況，領導者自己的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，會影響自己價值判斷和行為模式，從而影響到企業(yè)的文化。營銷出身的企業(yè)總經(jīng)理很自然地會把銷營部門擺在最重要位置上，財務出身的總經(jīng)理會特別重視財務，他們都會不自覺地在各種資源上對自己認可的這些部門進行傾斜。因為人們都傾向于認為自己做的事情才是最重要的事情，所以對自己沒有做過的事情有一種不自覺的輕視行為。而以前的行為模式也同樣影響企業(yè)的文化，營銷出身的總經(jīng)理，思維跳躍，做事容易變化，就會使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常處于變化之中，這些變化如果使用在市場上會很好，但是如果運用于公司整體的管理上，就會形成一種變動和混亂的文化，造成很多的資源浪費，會造成一定程度的工作混亂，因為公司日常管理上面適合保持一定的穩(wěn)定性和條理性。而財務出身的總經(jīng)理，工作作風上會相對強調(diào)規(guī)則和紀律，條理清楚，穩(wěn)定務實。但是針對外部的變化和變通方面，會顯示出一定的排斥。這會使公司的文化顯示出穩(wěn)定有余，變通不足的特點。

     領導者的性格也會影響企業(yè)的文化。雷厲風行的外向型領導者，他在擇人的時候也會比較喜歡和他相似性格的人，這樣的人和他的節(jié)奏比較一致。而他的這種性格特點，會影響他下面的團隊，團隊的成員也會改變自己的性格特點，向老板的特點靠攏，這會形成快節(jié)奏的文化。而比較內(nèi)向一點兒的領導，會傾向于使用比較安穩(wěn)一點兒的下屬，太有挑戰(zhàn)精神的下屬可能不太受歡迎。他這種特點也會使自己的團隊更加追求穩(wěn)定、含蓄，形成平穩(wěn)有序的文化。咄咄逼人的領導者會培養(yǎng)出強勢文化，而彬彬有禮的領導者，則容易帶出專業(yè)細致的團隊。

     碰到有些職場人士講某個企業(yè)，會說這個企業(yè)沒有文化之類的言語，其實任何企業(yè)都有文化，只是文化有好有壞而已。有些朋友說某個企業(yè)沒有文化，其實他想說的是這個企業(yè)的文化很不好，不能有利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

      企業(yè)文化的好壞不是總經(jīng)辦或是人力資源部幾個人搞出來的，實際上是企業(yè)領導者自己培養(yǎng)起來的。從企業(yè)文化的好壞，直接可以看出領導者自身的人品、修養(yǎng)、行事風格、個人歷練等方面的沉淀。所以，企業(yè)文化沒有做好，千萬別怪那幾個部門的工作沒做好，首先要反省的應該是企業(yè)的領導者本人。如果下面有問題，肯定是上面出了問題。如果下面做得都很好，說明這個領導者做得很好。上下兩方面一定是相輔相乘的關系，不可能上下的表現(xiàn)相背離。